轉危為安【戴明管理經典】(修訂版):管理十四要點的實踐 | 拾書所

轉危為安【戴明管理經典】(修訂版):管理十四要點的實踐

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對於過去50年經營管理的反思——如何轉危為安? 
    品管大師戴明的傳世經典

    經營管理的百科全書

    變革必須從領導者做起,由上往下帶動,才有可能成功。 

                    本書是品管大師戴明(W. Edwards Deming)留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系,還有,只用數字來管理員工將會帶來的禍害。

      戴明的專長是統計品質管制(SQC,statistical quality control),身為統計學者,他重視「追本溯源」找出真正的問題,而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗(red bead experiment)和漏斗實驗(funnel experiment)提醒管理者,必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異(variation)。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」(common cause)或「特殊原因」(special cause),才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小,品質愈好」,一套能讓員工覺得受到肯定的制度,遠勝於以產量或數字衡量員工的表現,品質會從這個時間點開始,愈來愈好。
      戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論,才能了解「只要超乎系統能力的一切作為,都只是徒勞無功」,以免過度迷信表面的數字,或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工,卻忽略了潛在的危機。他再三強調,管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」;根據研究,一切作業上的問題,85%出自系統內部,而且應該由最高管理者承擔責任,只有15%的問題可歸咎於員工。雖然戴明從統計的專業,認為凡事都應以數字為證據,不可過度依賴經驗或直覺,不過,他也提醒管理者,最重要的事情往往是無法測量的,設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準,可能會帶來禍害。根據他的研究,凡事只講求追求數字的配額制度,有八成的結果會導致效率降低、成本增加,甚至有些人不計手段以達成業績,不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字,像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響,就無法以數字估算。也因此,戴明很反對所謂的目標管理(MBO),反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為,按件計酬是人類最退化的手段,看似鼓勵人們增產,卻忽略了品質低落的殺傷力。
      戴明說:「必須有勇氣,才能承認自己一直都做錯了某些事,承認自己有待學習,還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時,大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為,但是,要求員工「盡力而為」仍然不夠,品質要始於董事會,變革要從管理者親身做起,主管親自帶動改善品質與生產力,投入變革、採取行動,才有可能成功。
      戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」,都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機,歸罪於員工並不能解決問題;身為領導者應該檢討系統與管理方式,進而讓大家做些什麼事,才能進行變革、轉型。

             品質無須驚人之舉,從根本做起而已。 

    ◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成,包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。

      系統觀是指組織內任何一個團體或部門,成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟;如果沒有系統觀,組織將成為一盤散沙。因此,應該將組織或生產過程視為一個系統。
      知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論,但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」,才能成為真正的「知識」。變異理論則是提醒管理者必須了解變異,才能找出造成問題的共同原因與特殊原因,若能善加應用統計方法,找出特殊原因所在,排除特殊原因之後,剩下的就是共同原因。然而,造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認,因此唯有高階主管採取行動,才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善,傾聽第一線員工的心聲,以免錯失改善的契機。關鍵是:系統造成的錯誤屬於共同原因,偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭,從系統著手改善才行;特殊原因則需要當事人知錯能改,並且擔負責任。然而,人們常把系統問題歸咎於特殊原因,或將特殊原因怪罪於系統,導致真正的問題無法解決。

      戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機,外在激勵只是誘因,過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲,這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質,反而讓工人感到洩氣。 

    ◎管理十四要點

      在本書中,戴明提出知名的「管理十四要點」(Demings 14 Points),從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則,也是日後「全面品質管理」(TQM,total quality management)的基礎,包括:

    1.建立長期目標

    2.採納新哲學

    3.停止倚賴大量檢驗

    4.不再以價格為採購的單一考量

    5.持續改善

    6.建立在職訓練制度

    7.以領導代替監督

    8.排除員工的恐懼

    9.破除部門間的藩籬

    10.避免對員工喊口號、猛說教

    11.廢除以數字界定員工成敗

    12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素

    13.鼓勵自動自發

    14.採取行動勇於轉型 

    ◎本書為戴明博士的經典之作,值得細心體會,建議參照他的《新經濟學》一同閱讀。 

    ◎本書關鍵字:

    統計管制狀態、系統與變異、管理十四要點、管理的惡疾與障礙、可運作定義(operational definition)、品質與生產力、最低平均總成本、管制圖、管制界限、紅珠實驗、漏斗實驗、進料檢驗方法、特殊原因(special cause)、共同原因(common cause)、休哈特(Walter A. Shewhart)、威廉‧謝爾肯巴赫(William W. Scherkenbach)

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