●內容簡介
本書的方法是從實務的經驗歸納出來的，取名為『四核八法，4 Cores 8 Methods，4C8M』，全集共三篇十章，第一篇『創造競爭力的方法』有七章，簡介四個核心八種方法的架構和第二核心『解決問題的系統思考方法』，第二篇介紹第三核心『除去弊端文化的方法』，共有兩章，所探討的是比較禁忌的問題，也就是從企業的負面的角度去檢視企業的文化和內稽內控的制度。第三篇介紹第四核心『預測趨勢和轉折的方法』，只有第十章趨勢預測與投資創利，這一章簡介四種預測未來的方法。企業的主管如果能夠熟練本書的方法，將可以大幅度的提高企業的系統思考能力，為企業建構起淵博的智識體系。
本書特色
1、大量運用圖法來呈現概念︰箭形圖法、系統圖法、因果循環圖法、流程圖法、心智圖法、策略草圖法、趨勢圖法；有利於讀者瞭解整體的概念。
2、以心智圖法來表達每一章的主要結構，有利於讀者統合思緒。
3、總共有150張圖和34張表，很有利於讀者瞭解書中的主題。
4、內容豐富
第一章到第七章探討正面的系統思考方法。
第八章到第九章探討負面弊端與內稽內控的方法，也是最禁忌的管理話題。
第十章探討預測未來的方法，包括股市趨勢預測法和玄學的預測法。
5、方法簡單易行，容易運用於企業的管理上。
第一篇 創造競爭力的方法
第一章 四核八法總覽
1.1 以證所稅的推動案例為鑑
1.2 員工的思考與行動模式會影響結果
1.3 創造競爭力的方法推演
1.4 創造競爭力的方法應用
第二章 問題解析的方法
2.1 企業發現問題的管道
2.2 常用的財務管理指標
2.3 運籌管理指標
2.4 關係管理指標
2.5 品質管理指標
2.6 從事件（Event）中去找出問題
2.7發掘潛在（Potential）問題的方法
2.8 大仁不仁與競賽心理的迷思
2.9 從企業的營業收入趨勢去發現問題
2.10 企業的硬實力與軟實力
第三章 對策發展的方法
3.1 企業解決問題的創意對策思考模式
3.2 換個角度想事情，用積極的態度做事情！
3.3 決定企業興衰的原因
3.4 決勝未來的十六個觀念
3.5 全球的八大趨勢
3.6 從新科技的應用去找對策
3.7 從投資分析的角度去看全球經濟的變化
第四章 可行性評估的方法
4.1 可行性評估的種類
4.2 從案例模擬探討可行性評估的架構
4.3 預計現金流量表之編制
4.4 財務的可行性分析
4.5 損益平衡點法
4.6 時間價值衡量法
4.7 從計畫到行動
第五章 情境模擬法
5.1 情境模擬法的應用
5.2 新流程設計原則與審核
5.3 未來情境模擬法的應用案例說明
5.3.1 加高速公路電子道路收費系統的營運計畫書
5.3.2 裕隆汽車進行售後服務流程的規劃
5.3.3 XX物流的資訊系統建構規劃案
第六章 建構因果循環圖
6.1管理大師的系統思考
6.2 因果循環的型態與符號
6.3 多層因果關係的應用實例
6.4 兩難決策的模式
第七章 專案管理ABC
7.1 專案管理失敗的因素
7.2 形成專案的工作計畫
7.3 專案管理之溝通模式與注意事項
7.4 專案管理之溝通模式規劃
7.5 建立專案的範本︰專案管理ABC
7.6 由策略發展到專案展開之架構
7.7 專案進行期間的採購商務談判
第二篇 除去弊端文化的方法
第八章 企業的弊端文化
8.1 思想差異和影響差異
8.2 國際透明組織的報告
8.3 舞弊三角論概述
8.4 實際的犯罪弊端案例
8.5 企業的道德衝突
8.6 企業弊端型態的說明
8.7 企業高層的舞弊術
第九章 弊端文化的防範之道
9.1 客戶指定供應商和客戶潛規則的弊端解決方法
9.2 自有品牌商品開發項目的弊端防範方法
9.3 重大採購稽核流程（防堵買新賣新的弊端發生）
9.4 高退貨率高特採項目必須列管
9.5 建立耗材管控制度
9.6 建立設備保修管理與稽核制度
9.7 建立比價卡和採購單的稽核制度
9.8 建立供應商申訴制度
9.9 建立夜間巡邏與加強紅外線監控系統
9.10 改善貨品出廠流程
9.11 資安的防護措施
9.12 建立良好的供應商管理制度
第三篇 以趨勢預測建立競爭優勢的方法
第十章 趨勢預測與投資創利
10.1 從基本功夫練起
10.2 短期趨勢和中期趨勢
10.3 股市的冰山哲學
10.4 進場的時機很重要
10.5 從籌碼面去預測未來的趨勢
10.6 趨勢分析的應用
10.7 玄學推論法的應用
圖目錄：
圖 1-1創造企業競爭力的四核八法
圖 1-2四核八法的持續運用
圖 1-3 創造競爭力的系統思考
圖 1-4 證所稅的衝擊
圖 1-5 法股和台股的跌幅比較
圖 1-6 加速惡化循環的模型
圖 1-7 台灣政府稅收來源與社會財富人口結構示意圖
圖 1-8 社會財富人口結構與供應鏈衝擊的示意圖
圖 1-9 問題擴大的模式
圖 1-10 問題解決的模式
圖 1-11 加速良性循環的模型
圖 1-12 循環模型
圖 1-13 問題解析的方法
圖 1-14 解決問題的方法
圖 1-15 做法之可行性評估與分析
圖 1-16 預測未來結果的方法
圖 1-17 HT公司投資黑鎳電鍍線案例
圖2-1 企業發現問題的管道
圖2-2 企業發掘潛在問題的方法
圖2-3 大仁不仁的惡性循環
圖2-4 技術競賽的惡性循環
圖 2-5 企業營運逐漸改善型
圖 2-6 企業營運轉折變好型
圖 2-7 企業營運跳躍向上型
圖 2-8 企業營運烹煮青蛙型
圖 2-9 企業營運轉折變壞型
圖 2-10 企業營運跳樓重摔型
圖 2-11 企業營運景氣循環型
圖 2-12 企業營運工程入帳型
圖 2-13 限制理論（Constraint Theory）的蛙跳（Leapfrog）模式
圖 2-14 不同的成長策略會產生不同的營業成長率
圖 2-15 餅越吃越小、危險日增
圖 2-16 餅越做越大、機會越多
圖3-1 創意對策的思考模式
圖3-2 企業解決問題的對策方向
圖3-3 RCDQ良性因果循環圖
圖3-4 跨國禿鷹集團從股市掠奪財富的基本架構
圖3-5 面板廠的競爭手法
圖3-6 APPLE控訴宏達電的競爭手法
圖3-7 三星的競爭手法
圖3-8 駭客攻擊的實際紀錄
圖3-9 Apple iPad與Union University結合的免費遠距教學課程
圖3-10 股市投資決策的形成
圖4-1 穩贏管理顧問公司營運書架構
圖4-2 穩贏管理顧問公司營運書模式
圖4-3 常見的財務可行性分析的評估法
圖4-4 損益平衡點法
圖4-5 損益平衡點比率與經營安全率
圖4-6 零存整付貨幣流量圖
圖4-7 整存零付貨幣流量圖
圖4-8 整存整付貨幣流量圖
圖4-9 計畫失敗的原因
圖5-1 情境模擬法的應用
圖5-2 情境模擬法的決策樹應用
圖5-3 情境模擬的五元素
圖5-4 情境模擬的應用時機
圖5-5 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 1
圖5-6 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 2
圖5-7 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 3
圖5-8 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 4
圖5-9 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 5
圖5-10 未來情境模擬法的應用案例
圖5-11 高速公路電子收費的營運作業系統
圖5-12高速公路電子收費車上機的登記作業規劃
圖5-13 XX物流公司所需要連結的相關單位
圖5-14 XX物流公司的網網相連示意圖
圖5-15 第一階段
圖5-16 第二階段
圖5-17 第三階段
圖5-18 第四階段
圖5-19 第一階段工作計畫（七大步驟）
圖6-1 大怒神投資模擬的結果
圖6-2 PDCA循環的演進
圖6-3 XOI石油指標圖
圖6-4 問題與結果的關係（適用於尋因探果時期）
圖6-5 問題與對策的關係（適用於思考對策的時期）
圖6-6 互為因果關係
圖6-7 因果制衡關係
圖6-8 因果關係的表達方法
圖6-9 由資訊系統的功能缺乏所造成的問題與所衍生問題
圖6-10 由組織不確定所造成的資訊流不順暢問題
圖6-11 穩定的組織和明確的流程
圖6-12 油電雙漲的兩難決策
圖7-1 建立PMO制度
圖7-2形成專案的工作計畫
圖7-3 專案管理ABC
圖7-4 專案管理ABC︰A．構想提出至專案形成之工作計畫
圖7-5 專案管理ABC︰B．專案啟動至完成驗收之工作計畫
圖7-6 專案管理ABC︰C．完成驗收後之成果維護工作計畫
圖7-7由策略發展到專案展開之架構 - 1
圖7-8 由策略發展到專案展開之架構 - 2
圖7-9 由策略發展到專案展開之架構 - 3
圖7-10 612種專案管理組合
圖7-11 四種情境、五種製造模式、六種作業模式
圖7-12 九大企業流程 - 1
圖7-13 九大企業流程 - 2
圖8-1 創造企業競爭力的方法
圖8-2 管理人數和影響程度成正比
圖8-3 宗教信仰和戒律式的要求成正比
圖8-4 2011年清廉指標地圖，指標越高代表越清廉。
圖8-5 舞弊三角理論圖
圖8-6 二級供應商的定位
圖8-7 二級供應商與最終客戶的暗中關係圖
圖8-8 特定人士利用指定供應商的管道索賄圖
圖8-9 買新賣新的運作流程圖
圖8-10 博達在2004年6月23日的最後股價
圖8-11 XXX電信公司的兩日股價圖
圖9-1 成為客戶指定的材料供應商
圖9-2 公關費用運用與申報流程
圖9-3以專業的鐵三角搏取客戶信任
圖9-4採購作業流程範例
圖9-5 供應商領料和貨品出廠流程
圖9-6 設備保修、退貨出廠和私人用品出廠流程
圖9-7以專業的鐵三角健全供應商體質
圖 10-1預測未來的方法
圖 10-2 美國小麥因為大旱災而股價大漲
圖 10-3 創造競爭力的方法
圖10-4 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月2日的日線圖
圖10-5 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月3日的日線圖
圖10-6 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月10日的日線圖
圖10-7 台股道瓊（$TWDOW）指數2012年7月27日的週線圖
圖10-8 股市的冰山哲學
圖10-9 股市的進場時機
圖10-10 下降線形的識別
圖10-11 下降線形落底的確認動作
圖10-12 從壓力線和支撐線判斷轉折
圖10-13 從壓力線和支撐線判斷轉折
圖10-14 從均線的死亡交叉判斷轉折
圖10-15 從十字晨星判斷轉折
圖10-16 底部進場獲利豐、橫盤出場守獲利
圖10-17 黃金價格（$GOLD）指數2012年7月13日的週線圖
圖10-18 美元指數（$USD）指數2012年7月13日的日線圖
圖10-19 ML美國高收益公司債 2012-08-06
圖10-20 三一重工（600031）2012-08-07日線圖
圖10-21 以子平八字法所計算出來的人格特質分析圖
圖10-22 以子平八字法所計算出來的大運變化圖
圖10-23以紫微鬥數所排出來的命盤範例
圖10-24 紫微鬥數的交會分數加權計算的範例
圖10-25 紫微鬥數的一生行運變化的範例
圖10-26易象符號解釋
圖10-27 卦的含意
圖10-28 重卦的含意
圖10-29 爻與爻之互動關係
圖10-30 錯卦
圖10-31 綜卦
圖10-32 十二消息卦
圖10-33 卦中卦
圖10-34 伏羲先天八卦方位圖
圖10-35 周文王後天八卦方位圖
圖10-36 單爻變卦
表目錄︰
表 1-1 台灣上市與上櫃企業2011年平均每股獲利盈餘
表1-2 證所稅的衝擊
表2-1常用的財務管理指標與公式
表2-2 運籌管理指標與說明
表 2-3 關係管理指標與說明
表 2-4 品質管理指標與說明
表 2-5 事件和影響
表2-6 企業營收變化的型態
表3-1 2012年全球地震紀錄表
表4-1 營業活動之現金流入與流出之計算公式表
表4-2 五年度現金流量預計表的編制（直接法）
表4-3五年度現金流量預計表的編制（間接法）
表4-4 預計損益表的基本架構
表4-5 預計資產負債表的基本架構
表4-6 NPV 計算表
表4-7 IRR值計算表
表4-8 計劃與行動
表5-1高速公路電子收費的車上機的產品規劃
表5-2 售後服務流程資訊系統之基本資料維護流程模擬分析底稿
表5-3 售後服務流程資訊系統之訂單接受流程模擬分析底稿
表5-4 定義L
本書的方法是從實務的經驗歸納出來的，取名為『四核八法，4 Cores 8 Methods，4C8M』，全集共三篇十章，第一篇『創造競爭力的方法』有七章，簡介四個核心八種方法的架構和第二核心『解決問題的系統思考方法』，第二篇介紹第三核心『除去弊端文化的方法』，共有兩章，所探討的是比較禁忌的問題，也就是從企業的負面的角度去檢視企業的文化和內稽內控的制度。第三篇介紹第四核心『預測趨勢和轉折的方法』，只有第十章趨勢預測與投資創利，這一章簡介四種預測未來的方法。企業的主管如果能夠熟練本書的方法，將可以大幅度的提高企業的系統思考能力，為企業建構起淵博的智識體系。
本書特色
1、大量運用圖法來呈現概念︰箭形圖法、系統圖法、因果循環圖法、流程圖法、心智圖法、策略草圖法、趨勢圖法；有利於讀者瞭解整體的概念。
2、以心智圖法來表達每一章的主要結構，有利於讀者統合思緒。
3、總共有150張圖和34張表，很有利於讀者瞭解書中的主題。
4、內容豐富
第一章到第七章探討正面的系統思考方法。
第八章到第九章探討負面弊端與內稽內控的方法，也是最禁忌的管理話題。
第十章探討預測未來的方法，包括股市趨勢預測法和玄學的預測法。
5、方法簡單易行，容易運用於企業的管理上。
第一篇 創造競爭力的方法
第一章 四核八法總覽
1.1 以證所稅的推動案例為鑑
1.2 員工的思考與行動模式會影響結果
1.3 創造競爭力的方法推演
1.4 創造競爭力的方法應用
第二章 問題解析的方法
2.1 企業發現問題的管道
2.2 常用的財務管理指標
2.3 運籌管理指標
2.4 關係管理指標
2.5 品質管理指標
2.6 從事件（Event）中去找出問題
2.7發掘潛在（Potential）問題的方法
2.8 大仁不仁與競賽心理的迷思
2.9 從企業的營業收入趨勢去發現問題
2.10 企業的硬實力與軟實力
第三章 對策發展的方法
3.1 企業解決問題的創意對策思考模式
3.2 換個角度想事情，用積極的態度做事情！
3.3 決定企業興衰的原因
3.4 決勝未來的十六個觀念
3.5 全球的八大趨勢
3.6 從新科技的應用去找對策
3.7 從投資分析的角度去看全球經濟的變化
第四章 可行性評估的方法
4.1 可行性評估的種類
4.2 從案例模擬探討可行性評估的架構
4.3 預計現金流量表之編制
4.4 財務的可行性分析
4.5 損益平衡點法
4.6 時間價值衡量法
4.7 從計畫到行動
第五章 情境模擬法
5.1 情境模擬法的應用
5.2 新流程設計原則與審核
5.3 未來情境模擬法的應用案例說明
5.3.1 加高速公路電子道路收費系統的營運計畫書
5.3.2 裕隆汽車進行售後服務流程的規劃
5.3.3 XX物流的資訊系統建構規劃案
第六章 建構因果循環圖
6.1管理大師的系統思考
6.2 因果循環的型態與符號
6.3 多層因果關係的應用實例
6.4 兩難決策的模式
第七章 專案管理ABC
7.1 專案管理失敗的因素
7.2 形成專案的工作計畫
7.3 專案管理之溝通模式與注意事項
7.4 專案管理之溝通模式規劃
7.5 建立專案的範本︰專案管理ABC
7.6 由策略發展到專案展開之架構
7.7 專案進行期間的採購商務談判
第二篇 除去弊端文化的方法
第八章 企業的弊端文化
8.1 思想差異和影響差異
8.2 國際透明組織的報告
8.3 舞弊三角論概述
8.4 實際的犯罪弊端案例
8.5 企業的道德衝突
8.6 企業弊端型態的說明
8.7 企業高層的舞弊術
第九章 弊端文化的防範之道
9.1 客戶指定供應商和客戶潛規則的弊端解決方法
9.2 自有品牌商品開發項目的弊端防範方法
9.3 重大採購稽核流程（防堵買新賣新的弊端發生）
9.4 高退貨率高特採項目必須列管
9.5 建立耗材管控制度
9.6 建立設備保修管理與稽核制度
9.7 建立比價卡和採購單的稽核制度
9.8 建立供應商申訴制度
9.9 建立夜間巡邏與加強紅外線監控系統
9.10 改善貨品出廠流程
9.11 資安的防護措施
9.12 建立良好的供應商管理制度
第三篇 以趨勢預測建立競爭優勢的方法
第十章 趨勢預測與投資創利
10.1 從基本功夫練起
10.2 短期趨勢和中期趨勢
10.3 股市的冰山哲學
10.4 進場的時機很重要
10.5 從籌碼面去預測未來的趨勢
10.6 趨勢分析的應用
10.7 玄學推論法的應用
圖目錄：
圖 1-1創造企業競爭力的四核八法
圖 1-2四核八法的持續運用
圖 1-3 創造競爭力的系統思考
圖 1-4 證所稅的衝擊
圖 1-5 法股和台股的跌幅比較
圖 1-6 加速惡化循環的模型
圖 1-7 台灣政府稅收來源與社會財富人口結構示意圖
圖 1-8 社會財富人口結構與供應鏈衝擊的示意圖
圖 1-9 問題擴大的模式
圖 1-10 問題解決的模式
圖 1-11 加速良性循環的模型
圖 1-12 循環模型
圖 1-13 問題解析的方法
圖 1-14 解決問題的方法
圖 1-15 做法之可行性評估與分析
圖 1-16 預測未來結果的方法
圖 1-17 HT公司投資黑鎳電鍍線案例
圖2-1 企業發現問題的管道
圖2-2 企業發掘潛在問題的方法
圖2-3 大仁不仁的惡性循環
圖2-4 技術競賽的惡性循環
圖 2-5 企業營運逐漸改善型
圖 2-6 企業營運轉折變好型
圖 2-7 企業營運跳躍向上型
圖 2-8 企業營運烹煮青蛙型
圖 2-9 企業營運轉折變壞型
圖 2-10 企業營運跳樓重摔型
圖 2-11 企業營運景氣循環型
圖 2-12 企業營運工程入帳型
圖 2-13 限制理論（Constraint Theory）的蛙跳（Leapfrog）模式
圖 2-14 不同的成長策略會產生不同的營業成長率
圖 2-15 餅越吃越小、危險日增
圖 2-16 餅越做越大、機會越多
圖3-1 創意對策的思考模式
圖3-2 企業解決問題的對策方向
圖3-3 RCDQ良性因果循環圖
圖3-4 跨國禿鷹集團從股市掠奪財富的基本架構
圖3-5 面板廠的競爭手法
圖3-6 APPLE控訴宏達電的競爭手法
圖3-7 三星的競爭手法
圖3-8 駭客攻擊的實際紀錄
圖3-9 Apple iPad與Union University結合的免費遠距教學課程
圖3-10 股市投資決策的形成
圖4-1 穩贏管理顧問公司營運書架構
圖4-2 穩贏管理顧問公司營運書模式
圖4-3 常見的財務可行性分析的評估法
圖4-4 損益平衡點法
圖4-5 損益平衡點比率與經營安全率
圖4-6 零存整付貨幣流量圖
圖4-7 整存零付貨幣流量圖
圖4-8 整存整付貨幣流量圖
圖4-9 計畫失敗的原因
圖5-1 情境模擬法的應用
圖5-2 情境模擬法的決策樹應用
圖5-3 情境模擬的五元素
圖5-4 情境模擬的應用時機
圖5-5 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 1
圖5-6 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 2
圖5-7 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 3
圖5-8 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 4
圖5-9 情境模擬的應用於資訊系統開發的比較 - 5
圖5-10 未來情境模擬法的應用案例
圖5-11 高速公路電子收費的營運作業系統
圖5-12高速公路電子收費車上機的登記作業規劃
圖5-13 XX物流公司所需要連結的相關單位
圖5-14 XX物流公司的網網相連示意圖
圖5-15 第一階段
圖5-16 第二階段
圖5-17 第三階段
圖5-18 第四階段
圖5-19 第一階段工作計畫（七大步驟）
圖6-1 大怒神投資模擬的結果
圖6-2 PDCA循環的演進
圖6-3 XOI石油指標圖
圖6-4 問題與結果的關係（適用於尋因探果時期）
圖6-5 問題與對策的關係（適用於思考對策的時期）
圖6-6 互為因果關係
圖6-7 因果制衡關係
圖6-8 因果關係的表達方法
圖6-9 由資訊系統的功能缺乏所造成的問題與所衍生問題
圖6-10 由組織不確定所造成的資訊流不順暢問題
圖6-11 穩定的組織和明確的流程
圖6-12 油電雙漲的兩難決策
圖7-1 建立PMO制度
圖7-2形成專案的工作計畫
圖7-3 專案管理ABC
圖7-4 專案管理ABC︰A．構想提出至專案形成之工作計畫
圖7-5 專案管理ABC︰B．專案啟動至完成驗收之工作計畫
圖7-6 專案管理ABC︰C．完成驗收後之成果維護工作計畫
圖7-7由策略發展到專案展開之架構 - 1
圖7-8 由策略發展到專案展開之架構 - 2
圖7-9 由策略發展到專案展開之架構 - 3
圖7-10 612種專案管理組合
圖7-11 四種情境、五種製造模式、六種作業模式
圖7-12 九大企業流程 - 1
圖7-13 九大企業流程 - 2
圖8-1 創造企業競爭力的方法
圖8-2 管理人數和影響程度成正比
圖8-3 宗教信仰和戒律式的要求成正比
圖8-4 2011年清廉指標地圖，指標越高代表越清廉。
圖8-5 舞弊三角理論圖
圖8-6 二級供應商的定位
圖8-7 二級供應商與最終客戶的暗中關係圖
圖8-8 特定人士利用指定供應商的管道索賄圖
圖8-9 買新賣新的運作流程圖
圖8-10 博達在2004年6月23日的最後股價
圖8-11 XXX電信公司的兩日股價圖
圖9-1 成為客戶指定的材料供應商
圖9-2 公關費用運用與申報流程
圖9-3以專業的鐵三角搏取客戶信任
圖9-4採購作業流程範例
圖9-5 供應商領料和貨品出廠流程
圖9-6 設備保修、退貨出廠和私人用品出廠流程
圖9-7以專業的鐵三角健全供應商體質
圖 10-1預測未來的方法
圖 10-2 美國小麥因為大旱災而股價大漲
圖 10-3 創造競爭力的方法
圖10-4 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月2日的日線圖
圖10-5 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月3日的日線圖
圖10-6 美股道瓊（$INDU）指數2012年8月10日的日線圖
圖10-7 台股道瓊（$TWDOW）指數2012年7月27日的週線圖
圖10-8 股市的冰山哲學
圖10-9 股市的進場時機
圖10-10 下降線形的識別
圖10-11 下降線形落底的確認動作
圖10-12 從壓力線和支撐線判斷轉折
圖10-13 從壓力線和支撐線判斷轉折
圖10-14 從均線的死亡交叉判斷轉折
圖10-15 從十字晨星判斷轉折
圖10-16 底部進場獲利豐、橫盤出場守獲利
圖10-17 黃金價格（$GOLD）指數2012年7月13日的週線圖
圖10-18 美元指數（$USD）指數2012年7月13日的日線圖
圖10-19 ML美國高收益公司債 2012-08-06
圖10-20 三一重工（600031）2012-08-07日線圖
圖10-21 以子平八字法所計算出來的人格特質分析圖
圖10-22 以子平八字法所計算出來的大運變化圖
圖10-23以紫微鬥數所排出來的命盤範例
圖10-24 紫微鬥數的交會分數加權計算的範例
圖10-25 紫微鬥數的一生行運變化的範例
圖10-26易象符號解釋
圖10-27 卦的含意
圖10-28 重卦的含意
圖10-29 爻與爻之互動關係
圖10-30 錯卦
圖10-31 綜卦
圖10-32 十二消息卦
圖10-33 卦中卦
圖10-34 伏羲先天八卦方位圖
圖10-35 周文王後天八卦方位圖
圖10-36 單爻變卦
表目錄︰
表 1-1 台灣上市與上櫃企業2011年平均每股獲利盈餘
表1-2 證所稅的衝擊
表2-1常用的財務管理指標與公式
表2-2 運籌管理指標與說明
表 2-3 關係管理指標與說明
表 2-4 品質管理指標與說明
表 2-5 事件和影響
表2-6 企業營收變化的型態
表3-1 2012年全球地震紀錄表
表4-1 營業活動之現金流入與流出之計算公式表
表4-2 五年度現金流量預計表的編制（直接法）
表4-3五年度現金流量預計表的編制（間接法）
表4-4 預計損益表的基本架構
表4-5 預計資產負債表的基本架構
表4-6 NPV 計算表
表4-7 IRR值計算表
表4-8 計劃與行動
表5-1高速公路電子收費的車上機的產品規劃
表5-2 售後服務流程資訊系統之基本資料維護流程模擬分析底稿
表5-3 售後服務流程資訊系統之訂單接受流程模擬分析底稿
表5-4 定義L