錯誤怎麼可能是聰明的？ 華頓商學院教授保羅．J.H.．舒馬克 翻新你的思維，觀點精闢之作！ 破壞式創新大師╱哈佛大學商業管理教授 克里斯汀生大力推薦： 「這本書可能會顛覆原本的思考模型。 聰明犯錯是一本吸引人，議題廣泛，改變創新思考必須讀的書。」 國內外創新、商界、學界一致好評推薦！創新思考不容錯過的一本書。 你是否想過，為什麼有些人就是可以做到看似不可能的事，促進或發明改變人類歷史的事件？而他們看起來似乎和你沒什麼不同，例如，為什麼一家唱片公司的經理能慧眼獨具，發掘了唱片在全球銷售超過十億張的超級樂團披頭四，在當時，披頭四看來賣相不佳，他哪來的勇氣簽下他們？為什麼是萊特兄弟首先發明了人類史上動力飛行器？當時，大家都知道人不會飛行，也不可能飛行，是什麼原因讓他們還是錯誤還是勇於嘗試？為什麼發現相對論的人是愛因斯坦而不是其他人？他提出一些關於時間、空間、能量本質的傻問題，如果他多唸一點物理學，就不可能會提出這種無知的問題。為什麼貝佐斯能讓連續虧損的Amazon獲得股東滿滿的關愛？二○一三年一月Amazon財報公布公司利潤下降百分之四十五，這個在其他公司一定會引起股價大跌的消息，卻只讓Amazon的股價下跌一點，貝佐斯怎麼辦到的？其中顯然有人們沒察覺的共通因素。 ◆卓越的錯誤創造出歷史上無數偉大事件 ◎披頭四的發掘原是經紀人不顧傳統智慧、並勇於向大部分人認為是「錯誤」的一步邁進，進而幫助公司搖身一變為音樂界舉足輕重的搖滾基地。 ◎愛因斯坦如果沒有犯下知名的二十三個錯誤，就無法發展出革命性理論E=mc2。 ◎一九八五年，有名的英國數學家、物理學家，以及英國皇家學會會長凱爾文勳爵，就非常清楚明白地宣布：「比空氣重的飛行器是不可能創造出來的。」萊特兄弟因為錯誤判斷，才嘗試飛行，發明了動力飛行器。 ◎弗萊明就是因為馬虎而讓實驗室的培養皿堆積成山，使得細菌異常。如果他比較愛整潔、一絲不苟、不容犯錯，就不可能發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，而且在後來拯救了幾百萬條人命，進而獲得諾貝爾獎。 ◎愛迪生歷經了七百次以上的錯誤，終於發明了電燈。 ◎「混沌理論」之父勞侖次也因原本設計的天氣預測系統失敗了，而發現了「蝴蝶效應」。 錯誤，一直是偉大發現及產生革命性見解的主因。 既然如此，我們為什麼還是怕犯錯？因為許多跟錯誤有關的表達語句，都凸顯出錯誤的殘酷內在特質，例如「丟臉地承認錯誤」、「吞下自尊，面對自己的錯誤」，因此阻撓了我們反思錯誤，畢竟對的感覺要比錯的感覺要來得好。 本書要告訴你的是，對錯誤重新思考，並聰明犯錯。 華頓商學院教授舒馬克將錯誤分成四種： （A） 悲劇型（Tragic）【高代價、低效益】：開車撞樹而且受重傷；吸毒 （B） 嚴重型（Serious）【高代價、高效益】：離婚；宣告破產；合夥失敗經驗 （C） 無關緊要型（Trivial）【低代價、低效益】：收到違規停車罰單；掉了錢包；錯過班機 （D） 卓越型（Brilliant）【低代價、高效益】：勞侖次發現了蝴蝶效應 雖然生活中不乏犯錯的機會，但要如何分辨精明或愚蠢的錯誤？就像是你不會為了想看你會學到什麼而離婚；也不可能會從橋上跳下去，只是為了要知道掉下橋是不是很危險。 因此，舒馬克教授要教你如何經過控制、蓄意地犯錯。 蓄意犯錯訓練： Step1：辨識先入為主觀念的假設 Step2：選擇要測試的預設立場 Step3：預設立場的評比 Step4：為犯錯發展策略 Step5：執行錯誤 Step6：從過程中學習 錯誤就像金融投資，天生帶有風險，但同時也提供創新見解及機會的潛在收穫。就像王爾德說的，「經驗」就是我們給予「錯誤」的名稱。本書帶你重新看待錯誤、善用錯誤，以及如何利用錯誤讓你在未來能做出更好的決策。我們最大的錯誤就是不珍惜錯誤的力量，來改變我們的商業經營與生活。 「所以放手去犯錯吧。盡量犯錯，因為你將在這些錯誤中找到成功，失敗就是成功之母。」IBM創辦人如是說。 【本書特色】 ●華頓商學院教授結合決策理論、行為經濟學、情境規劃與風險管理，為經理人規劃如何從卓越的錯誤邁向成功。 ●淺顯易懂的內容，透過生活案例故事及圖表分析，引起讀者的興趣及共鳴。 ●跳脫個人及企業的直覺思維，大膽探索新領域的一本必備書。 ●希望擁有創新力，達到突破性發明，同時避免犯下災難性錯誤，這是一本非常適用的參考寶典。 【企業界、教育界齊聲推薦】 李仁芳 國立政治大學創新管理教授 林之晨 AppWorks 之初創投合夥人 林宗樑 華碩電腦全球副總裁 徐安旋 臺灣菸酒股份有限公司董事長 許毓仁 TEDxTaipei 創辦人暨策展人，TED 亞洲大使 陳博志 台灣經濟研究院 副院長 黃謙智 建築師，小智研發創辦人 楊志良 前衛生署長、亞洲大學講座教授 簡禎富 國立清華大學 清華講座教授暨清華-台積電卓越製造中心 總主持人 （依姓名筆畫順序） 【國外好評推薦】 「這本書可能會顛覆原本的思考模型。聰明犯錯是一本吸引人，議題廣泛，改變創新思考必須讀的書。」 ––破壞式創新大師╱哈佛大學商業管理教授 克里斯汀生 「從教育工作者到公司執行長，如果所有人都可以真心採納舒馬克的金玉良言，我們一定會獲益良多––這本書不但觀點精闢、內容亦非常有趣。」 ––德勤優勢創新中心共同主席、南加州大學訪問教授暨教務長顧問╱約翰˙西力˙布朗 「對於那些想追求真正創見的人，舒馬克的書可以提供顯著的啟發及絕佳的指導。不看這本書就是一個錯誤，而且是『非』卓越的錯誤！」 ––丹麥Grundfos公司執行長╱卡斯頓˙畢約格 「《聰明犯錯》針對的就是創新過程中最困難的階段，也就是挑戰當今企業模式、以及先人一步嗅得商機（以我的定義來說就是「第三個盒子」）。」 ––達特茅斯大學塔克商學院教授/維傑˙高文達拉簡 「對於那些想要尋求完美與創新、或是短期表現與長期學習的個人，這是一本非讀不可的書。」 ––美國癌症治療中心總裁暨執行長╱史蒂夫˙邦那 「檢討錯誤經常可以馬上創造絕大的價值，但是更重要的是以長期來說，它會改變公司文化、讓公司接受創新與承擔風險的觀念。」 ––前美國奧林巴斯株式會社總裁暨執行長 ╱F. 馬克˙顧門斯 「對每位想要有所作為的領袖來說，這是一本「自己動手做」的手冊。」 ––諾維達（Noveda）科技公司執行長╱哥維˙拉奧 「這本書真是太精采了…舒馬克從出人意料的結論，強調了創造價值的重要面向，他的理論真是值得大力讚揚！對每位研究學者以及企業組織中具有創新能力的領導者而言，這本書是必讀的好書。」 ––4iNNO執行長、前寶僑公司創新長╱賴瑞˙休士頓 錯誤是探索之門 李仁芳（政治大學創新管理教授） 「如何設計錯誤，以及從錯誤中學習的準則」、「要蓄意犯下高明巧妙的錯誤！」、「偉大的發明家是?業的錯誤製造者」……，作者舒馬克教授這些論述，初聞之下，頗令人驚悚。 其實，創新者與創新團隊，與一般人想像正相反，他們並不憑靠靈感、運氣或天縱英明的才智，而是仰賴不斷實驗、不斷嘗試。通往他們成功的路上，沿途舖滿了累累不斷的錯誤。 Honda汽車創辦人本田宗一郎總結本身一生技?創新經驗指出：「成功是百分之九十九的失敗。」奧斯卡‧王爾德也說過：「『經驗』就是我們給予『錯誤』的名稱。」 所謂「錯誤」，其實是被低估的創新之門。 我們的社會、教育與產業各界，似仍未明白，原創的領域沒有大師、權威，沒有經驗法則，沒有歷史可借鑑，也不會有行動規則。 就像舒馬克教授舉例的創投公司運用高密度的Deals flow、或是年青人的約會流程，以多重實驗來提昇選項結果的品質。 檢視美國國防先進?究署DARPA的陸軍無人載具實驗、Google對前瞻?究專案的作為等，都一再浮現一個真相：原創創新總是視Just Enough的原型為Good Enough，最正確的設計參數不重要（既然原創，就誰也沒把握），設計–製作–市場測試–修改的快速循環才重要。 對原創事物的創造，速度比正確重要。 原創嶄新概念╱服務要快速上市，作探險式試驗，必要時作彈性軸轉（pivoting)。不論勝負，就是要早贏、小贏、常贏，或是早輸、小輸、常輸也可以。單一次數的成敗不重要，學習重點是要快速、有效率地從「錯誤」中吸取「經驗」（前述王爾德的洞見）。 藉助多次快週期的概念設計–製作–上市測試–修改循環，與新產品╱新服務的早期用戶深入對話，經過多版本的產品上市，原創的事物漸漸累積多次的Just Enough，真正成為Good Enough。在沒有海圖的海域上航行，不用去請教大師、專家。你自己早輸、小輸、常輸的錯誤經驗就是最佳的探索成功之門。 《聰明犯錯》的確發人深省。 在可承受的風險下 聰明探索、勇敢創新 簡禎富（國立清華大學 清華講座教授暨清華-台積電卓越製造中心 總主持人） 失敗為成功之母，雖是老生常談，但很多人怕失敗，因此就喪失寶貴的學習機會和快速提昇自己能力的試煉。最近興起的精實創業（Lean Startup）精神，也是強調以最快的速度將創新的想法或產品推向市場，盡快蒐集回饋意見，再反覆修正，藉由嘗試和「聰明犯錯」的過程，讓產品、想法更臻完善，也更符合市場需求。 本書作者保羅．J.H.．舒馬克（Paul J. H. Schoemaker）將「錯誤」定義為：「一個決定、行動，或是由當時能夠得知的訊息中，做出較不理想的判斷。」他將錯誤分為四個類別，並鼓勵大家策略性地聰明犯錯（brilliant mistakes），經由控制、蓄意地犯錯，以低成本的代價，獲得高受益。本書透過案例說明許多卓越的科學家、企業家和創作者等，都具備此種嘗試錯誤的精神，並且將錯誤視為「探索之門」，以找出突破性的發現或發明。作者強調，藉由隨機和蓄意的錯誤得以為企業或個人指出新的方法，找出藍海策略與主宰市場上的遊戲規則。 聰明犯錯的概念其實是決策分析過程的一環，特別是處理有不確定因素時的風險決策問題。儘管「創新」和「決策」都像是「道可道，非常道」的藝術，創新和決策都不能只靠經驗直覺，也需要有策略的思考和有紀律的管理，我曾借調服務三年的台積電和其他世界一流的公司都把創新當成公司成長的泉源，因此創新失敗不會被懲罰，但強調風險需要被管控。因此，我以賽局理論為基礎，提出一個最小化最大可能後悔（Minimize Maximum Regret）的產能規劃策略，以聰明地處理不確定情況下產能規劃時可能的錯誤和損失，而有效達到長期穩健的產能策略，並因而得到二○○九年經濟部大學產業經濟貢獻獎。面對複雜的決策問題，必須從了解問題（Understand the right problem）、界定利基（identify the Niche）、架構影響關係（structure Influence relationships）、客觀敘述感受（Sense and describe the results）、綜合判斷與主觀衡量（Overall judgments and measurement）及權衡與決策（tradeoff and decisioN），完整思維過程，以齊奏（UNISON）方式，整合相關步驟，提出數字化、系統化的管理與決策依據，以做出睿智的決策（enabling A+ decision）並全面提升決策的品質。 透過策略思維和分析架構，讀者可以在系統化地管理可以承受的風險，然後在給定的資源下，聰明地分配和組織學習過程，勇敢從做中學、從「錯」中累積實戰經驗和決策智慧，轉換成追求卓越的基石。 目錄： @前言 @簡介：當錯是對的時候 @推薦序1 李仁芳╱國立政治大學創新管理教授 @推薦序2 許毓仁╱TEDxTaipei 創辦人暨策展人，TED 亞洲大使 @推薦序3 陳博志╱台灣經濟研究院 副院長 @推薦序4 黃謙智╱建築師，小智研發創辦人 @推薦序5 楊志良╱前衛生署長、亞洲大學講座教授 @推薦序6 簡禎富╱國立清華大學 清華講座教授暨清華-台積電卓越製造中心 總主持人 @Part One 對錯誤的重新思考 Chapter 1：內容很重要：錯誤的定義 Chapter 2：不是所有錯誤都一樣：卓越的錯誤 Chapter 3：為什麼我們會犯錯、如何犯錯：原因及解決方法 @Part Two 如何設計錯誤 Chapter 4：更快速的學習：實用準則 Chapter 5：蓄意的錯誤：創造出探索之門 Chapter 6：錯誤組合：沖銷傳統智慧 @Part Three 綜合所學 Chapter 7：做好準備：偵測異常現象 @結語：對錯誤的思考 @附錄一：愛因斯坦的二十三個錯誤 @附錄二：預期效用分析 @附錄三：組合存在的理由 @附錄四：你的大腦如何玩把戲 @謝辭 當錯是對的時候 一個酷寒的元旦早晨，一個名不見經傳的樂團在一個世界知名的唱片公司主管面前試唱。在地方俱樂部表演幾年闖蕩出小小的名號後，這個樂團現在希望能夠一舉成名。為了這場試唱會，他們得在霧茫茫的暴風雪中，坐十小時的車。雖然他們的司機在中途迷了路，但是他們還是比這位主管早到。與他們不同的是，這位主管在新年前夕，渡過了暖烘烘的一夜。這個樂團是當年這位主管要試聽的許多對象之一，而且在當天晚一點，他起碼還要試聽另一組樂團的表演。因此不只是樂團，連主管都覺得筋疲力盡。經過幾個月在各地奔波表演，樂團的器材顯得破舊不堪，錄音室經理甚至得把錄音室的揚聲器借給他們使用，這可不是一個吉祥的開端。 等樂團到達錄音室後，他們花了一小時錄了十幾首歌。這個帶子最後落到有名的Vox音樂唱片公司「藝人與才藝（A&R）」部門、經驗豐富的經理手裡。但是他覺得這個樂團的音樂風格快要退流行，因此他拒絕簽下這個樂團。很顯然地，別人也有一樣的想法，就在幾個星期前，另一家知名的Epsilon唱片公司行銷企畫總經理，也聽了這個樂團的試唱，而且做出相同的決定。Epsilon唱片公司行銷企畫總經理寫了一封信給樂團，內容包括了以下一段短評：「雖然我們很欣賞貴樂團的才華，但是我們目前已經跟好幾個類似樂團簽下合約，因此對我們來說，再跟一個相同性質樂團簽約是相當不智的。」在此同時，也有兩家唱片公司聽了這個樂團的試唱，而他們的反應也是一樣：他們都有禮或粗魯的強調了「不」字。因此這個樂團在每家唱片公司試唱之後，起碼被四家受人尊崇的唱片公司婉拒。 「我們一定可以從每個錯誤中學習」 照理說故事應該到此為止，但是卻還有一張牌尚未見光。當Epsilon總經理正在考慮要不要跟這個樂團簽約的時候，Epsilon公司旗下一個小唱片公司A&R經理剛好出差。在當時，他的缺席似乎並不是什麼重要的事，因為根據Epsilon一位工作人員的說法，這個小唱片公司是「大公司裡的小丑。這種說法不但指的是它發行了很多幽默形式的唱片，在預算、熱門排行、以及名聲來說，這個公司與旗下其他知名唱片公司相較之下，算是比較差的分支。」Epsilon旗下除了有一家唱片公司是專門推廣「救世軍樂團」之外，這家小唱片公司是Epsilon表現最差的部門。到底這位經理有何德何能，可以為這個漸露頭角的搖滾樂團加分？不管怎麼說，有比他更受人尊敬、更清楚這種音樂類型的主管，已經下了「不行」的裁定。 但是六個月之後，努力不懈的樂團經理，把他們的試唱帶透過走後門的方式交給了Epsilon旗下這家小唱片公司的經理。這位經理是位敢持不同意見、有熱情、有野心的年輕人。他在海軍服役了一段時期，退役後就進入Epsilon擔任經理助理。他的工作包括尋找還沒被掘的新樂團，以及推展如幽默形式唱片這類的小眾市場，為公司賺進利益。五年後，在他二十九歲這一年他將會領導這家唱片公司，並成為Epsilon史上第一位最年輕的唱片公司經理，因為他可以預見新的錄音科技對未來音樂界將有重大的影響。一般典型的經理人與藝術人才的關係總是點疏離，但是他跟這種經理人完全不同，因為他被強迫消化公司剩餘的人才，所以他有機會與藝人發展出一種親密的工作關係。他對改變世界有一種強烈的渴望。 聽了樂團的試聽帶後，這位經理對這個樂團產生了興趣，於是決定請他們回來再試唱一次。在試唱的時候，他比較印象深刻的是樂團所表現的機智與潛力，而不是樂團表演的音樂。最終他還是決定跟樂團簽約，把樂團納入唱片公司旗下。這整個事件是在所屬同一家唱片公司、最具遠見的經理人拒絕了這個樂團的六個月之後所發生。雖然在Epsilon旗下的唱片公司一向都有獨立的決定權，但是這個逆轉的決定，還是讓Epsilon一位掌管好幾個不同唱片公司的總經理感到驚訝。等到合同簽署之後，他寫信給這個樂團，有點不好意思的解釋說「這讓你們覺得好像我們公司有點異常，但是我向你們保證，藝人經理們的確有聽過你們的試唱帶，但是我想你們應該了解藝人經理們也是人，他們也可以改變主意！」為什麼一位推廣幽默唱片的主管，可以反對其它最能掌握流行音樂脈動的資深同事較為合理的意見，來簽下一個搖滾樂團？這一定是個錯誤，對不對？ 你怎麼看整個事件？ l 這位發行幽默唱片的經理簽下這個走後門的樂團，此舉是否明智？ l Epsilon總經理是否應該在第二次也拒絕與樂團簽約？ l 這個樂團試唱遲到、沒有帶自己的裝備，這樣是否有錯？ l 這個樂團利用走後門的方式，重新進入Epsilon唱片公司的大門，此舉是否高明？ 除了了解故事內容、熟悉流行音樂歷史的樂迷，以及猜測出本節標題暗藏線索的人，大部分看完這個故事的讀者，都認為唱片公司簽下這個樂團是個錯誤。給你一個暗示：本節標題的來源，出自於這個樂團一首很有名的歌曲：＜當我的吉他輕輕的哭泣＞。 你猜對了，這就是披頭四當初如何被發掘的故事。那位年輕的主管就是百代唱片（EMI，化名為Epsilon唱片公司）旗下Parlophone唱片的喬治˙馬丁。他不顧傳統智慧、並勇於向大部分人認為是「錯誤」的一步邁進，進而幫助這個公司變成音樂界舉足輕重的領導者。披頭四樂迷散布全球各地，而且這「超棒四人組」成為有史以來最成功的樂團，在全世界賣了超過十億張的唱片。他們的專輯在美國銷售得更多，而且在英國熱門排行榜第一名的專輯數量，比任何樂團還高。在披頭四一九六二年春天試唱之後，Decca唱片公司決定不跟他們簽約（在這個軼事中，Decca化名為Vox），結果Decca在流行音樂史中，看起來像是最沒有眼光的音樂公司。特別諷刺的是以「後見之明」來看待這個事件，這個公司當時宣布「這群吉他手已經快要退流行了」，於是他們簽下了「布萊恩˙普爾與群羅組（Brian Poole & the Tremeloes）」，可是到現在為止，還有多少人記得那個團體？ 卓越之路 我以發掘披頭四的故事作為本書的開場白，因為其呈現了本書的核心思想：那些根據深值於最傑出、最優秀的人們的觀念中所做出的假設並非全然是對的。我們可以從他們過去做出聰明的錯誤中，得到相當大的啟發與潛在利益。有很多原因會造成人們做出錯誤的假設，大從快速轉變的世界，小至缺乏謙遜的個人，尤其是那些已經成名的人。在此案例中，除了其中一位Epsilon的主管，Vox所有高層都因這些因素做出錯誤的假設。 這樣一來，就只剩下喬治˙馬丁了。到底他看到什麼別人所沒看到的？說實在的，我們對馬丁內心思考過程了解不多，因此很難妄下斷言。他很有可能只是有點傻運。在這整本書中，許多重大發現的故事，都可以解釋成完全是因為運氣好。還有，很可能他看到世界不斷地變動，而發現音樂界過去所固守的假設不適用於未