Amazon.com最佳商管編輯選書
全球最大食品公司通用磨坊與3M高階主管受用推薦！
哈佛大學與麻省理工學院訪問學者投入20年時間，
海量蒐集《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》等重點刊物報導，
剖析2,000起國際時事，教你用7個步驟重新解讀世界，掌握行動的最佳時機！
「正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡，本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」
──艾德‧施恩（Edgar Schein），麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）榮譽教授
2011年在北非與西亞推翻4個獨裁政權的「阿拉伯之春」運動，同樣的民主力量、相近的時間點，中國的茉莉花革命為何不成功？
《紐約時報》有位女性讀者投書，描述自己試圖離婚的故事，文章標題為〈34個月後，我還是離不了婚！〉究竟哪個環節出錯，為什麼拖了這麼久？
直立式運輸工具「賽格威」（Segway），零汙染、高科技的先進設計概念，上市前獲得各界一致好評，挾帶如此聲勢推出，為何慘遭銷售滑鐵盧？
拉菲是40多歲的壯年，和高齡90歲的老奶奶約定，每月支付500美元，老奶奶過世後可獲得豪華公寓所有權，這樣的決定穩賺不賠？
2010年美股「閃電崩盤」，道瓊指數狂瀉千點又回升、重創美國股市，其實只要暫停5分鐘，近1兆美元市值就不會憑空消失？
精采絕倫的表演在結束時，演出者需要等待多久時間上台、回應幾次安可，才算完美的謝幕？
失之毫釐，差之千里！掌握時機不是碰運氣，是一門可學習的技巧。
作者史都華‧艾伯特是明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授、哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，時機專利獲得《紐約時報》專文報導，是世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特以20年的研究為基礎，剖析2,000起國際時事，蒐羅70則真實案例，教你用7個步驟打開全新視野解讀世界。
在本書，你將了解時間有其構成元素，事件的發生有其順序、節奏、速度，透過垂直與水平的交叉分析，培養時機管理的四大能力：
1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。
商業世界中有許多面向，都深深涉及時機問題。看得見、摸得著的事物，最容易管理與操縱，但在競爭白熱化的時代，看不見的時機問題，有時才是決定成敗的關鍵因素。掌握時機不必碰運氣、仰賴直覺或過往經驗，透過本書學習改變思維、分析時機，在對的時間做正確的事！
頂尖推薦
「本書以個案研究為基礎，細節豐富，為商管文類少見之作。艾伯特以常識為出發，相信對時間寶貴的讀者而言是一大福音。」──《美國出版人週刊》（The Publishers Weekly）
「本書分析詳盡、實務層面應用甚廣，所談論的議題──『時機』，大眾雖視為理所當然、也熟悉，卻不知如何有效管理。史都華‧艾伯特以實用性的角度解構時間，引領我們以全新觀點檢視既往經驗。正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡，本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」
──艾德‧施恩（Edgar Schein），麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）榮譽教授
「古希臘詩人荷馬曾說過：『愚蠢至極，莫過於事後諸葛。』本書問市的時機恰到好處，內容充滿智慧，行文優美、流暢，在當今忙碌紛擾的社會當中，有極大的實務意義。若不花時間閱讀領略，實在可惜。」──艾倫‧南格（Ellen Langer），哈佛大學心理學教授、《用心，讓你看見問題核心》（Mindfulness）作者
「商管書籍所談，多為方法（how）與內涵（what）的二維討論，本書則以『時機掌握』（when）為主題，開闢商業管理的第三維度。商業提案的時機時常過早、更常太晚，因此良好的時機掌握，絕對是成功的關鍵。透過本書，史都華‧艾伯特將教導你我如何有系統地掌握時機。」
──吉姆‧羅倫斯（Jim Lawrence），羅斯柴爾德北美公司（Rothschild North America）主席、通用磨坊（General Mills）前副主席
「本書提出一套流程，用以檢視單一決策中的各項元素，並探討這些元素在時間中的流動，改變了我對決策過程的看法。這套流程本身已經相當受用，再加上對時間互動的探索，所得到的絕對是更好的決策能力。書中所提供的技巧，非常值得學習。」──艾力克斯‧希瑞羅二世（Alex Cirillo, Jr.），3M 前副總裁
「史都華‧艾伯特長期探索時間議題，本書帶領讀者一同窺探時機背後的基本架構。在採取行動以前，我們究竟該如何以有系統的方式，思考事件的先後順序、看見重要轉捩點、了解平行事件的歷時長度，精準掌握執行的速度？本書例證豐富，將協助主管們更佳掌握時間與時機對各項事務的影響，絕對值得一讀！」
──斯里拉塔‧察希爾（Srilata Zaheer），明尼蘇達大學卡爾森管理學院院長
「史都華‧艾伯特為我們寫了一本重要、機智，而且非常『及時』的書，告訴我們時機在決策時所扮演的關鍵角色。聖奧古斯丁曾經這樣解釋過『什麼是時間？』，也非常適用於時機問題上：『如果沒有人問，我知道那是什麼。但如果要我解釋……我就不知道了。』這本書對時機問題做了完美的闡釋。花點時間閱讀，你就會知道。」──湯瑪斯‧費雪（Thomas Fisher），明尼蘇達大學設計學院院長
「史都華‧艾伯特讓我們對時間角色的了解，往上更推進到一個全新的層次。在這個步調快速、不斷變動的世界，《時機問題》這本書，對每個想學會在對的時間做正確的事的讀者而言，都是一份難得的禮物。」
──黛博拉‧安可娜（Deborah Ancona），麻省理工學院領導力中心（MIT Leadership Center）總監
作者序 一切看似隨意，其實有跡可尋
前言 第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋
前言 第一，並不代表最好
好時機真的很重要，舉凡在商業世界的每個角落，都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務，它們失敗，只因市場還未全然準備好，有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡，更常見的致命錯誤，則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點！如果當時執行，策略或許就奏效了。可惜的是，正如古希臘詩人荷馬（Homer）所言：「愚蠢至極，莫過於事後諸葛。」
本書的目標讀者，是各領域的主管、各階層的員工，舉凡職責必須有效掌握時機者，皆包含在內。大多數的組織與個人，雖然都有一套掌握時機的辦法；以個人來說，大多是仰賴直覺或借助過往經驗；以組織來說，或許有一套正式的規劃流程，或是精細、複雜的模型或運算公式。然而，無論方法為何，時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。
了解時間特質，學習掌握時機
當我向一群大學生聽眾，解釋何謂「時間貧乏的敘述」時，我舉的例子是接吻。我告訴學生，不到一秒的接吻稱為「輕吻」（peck）；歷時一分鐘的吻是求歡；至於長達五分鐘的吻，則是救命用的人工呼吸。簡言之，我們必須先了解親吻歷時的長短，才能理解其背後所代表的意涵。同樣地，如果降低強度、拉長時間，擁抱則不再是擁抱，可能只是以限制行動為目的，將雙手環繞住對方。時間，並不是裝載行動的容器，而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事，都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束，如果這些特點未被說明清楚，很容易會產生誤解，或者錯失重要事件。
我想說的，就是要掌握時機問題，一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度，並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等，那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動，甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。
我們是順時的生物，說話時一個字又一個字地表達，走路時一步又一步地走；我們在計劃、思考的時候，同樣也是一步一步來。但是，我們所處的世界充滿了平行事件，這導致了一個後果：我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件，因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。
茉莉花革命成功的原因
新聞當中的事件，也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞，都缺少時間特點等相關資訊，因此是不完整的。一旦少了這些資訊，我們便無法理解事件為什麼發生，也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘（究竟少掉多少資訊，讀至本書最後幾章時，就能看出嚴重程度），並不是因為新聞版面不夠，也不是編輯誤判所致。問題的根源，在於影響時機的時間相關資訊，壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。
當我們將真實事件的各項時間特點，諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後，我們不只能更有效地預測未來事件，更可預測未來事件何時發生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「時間充實」（time rich）敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象？這起起因於突尼西亞國內，一名小販因受警方羞辱憤而自焚，於是引發一連串的示威抗議，最終導致突國總統下台的事件，當時所有人的心中，都有一個共同的問題：接下來會發生什麼事？這把抗議之火，是否會延燒到埃及？答案卻沒有人知道。首先，為了更進一步了解當中的時機問題，我們來看看事件簡史。
二○一○年秋天 埃及舉行國會大選，普遍認為是不誠實的選舉。
二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉，外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治，突國民眾得知噩耗，加以國內失業率居高不下，民怨四起，上演暴力抗爭。
二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里（Ben Ali）因抗爭壓力下台。
二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開，情況快速升溫。
二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。
為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台，我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序，假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果：第一，突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了；當導火事件和主要事件相隔太遠，一開始所凝聚的民怨容易散去。第二，這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日，埃及抗議警方暴力的活動展開之後，才會上演。也就是說，二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象，因為這場茉莉花革命根本尚未發生。
再來，我們不更動事發順序，轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來，茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張，民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道，抗議活動要有單一時間破口，才更能集中火力，匯聚力量。這是高中物理定律：壓力＝力量／面積；面積愈小，壓力愈大。
最後，我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展：假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命，如今戰線拉長，得耗時數月才能完成，那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律，較能造成立即影響的物理肇因，力量較大；人類行為也一樣，巨大目標達成的時間若縮短，功效觀感也會隨之提升。因此，茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範，並不純粹是因為它達成了什麼成果，更在於其達成成果的極快速度。
由此可知，只要時機安排稍有更動，穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定，也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台，但可以確定的是，一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇，以及該日期與其他事件的相對時間位置等，的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此，只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控，我們便能為未來做出更好的準備，而我們對可能風險的評估，也將更準確。
培養時機管理的四大能力
我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，本書一概不談。
本書談的，是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：
1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。
接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。
掌握最佳行動時機
第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：
當「領先者」的形象相當重要時；
當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；
當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；
當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；
當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；
當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。
但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：
當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。
當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。
此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
管理時機風險
第二項時機管理能力，談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑（Mark Ingebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。
一間美國食品製造商於?梨生產地的上游蓋了座?梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。
當我們想到風險的時候，常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模──風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？
看見時機的重要性
二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於：「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」
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在本書，你將了解時間有其構成元素，事件的發生有其順序、節奏、速度，透過垂直與水平的交叉分析，培養時機管理的四大能力：
1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。
商業世界中有許多面向，都深深涉及時機問題。看得見、摸得著的事物，最容易管理與操縱，但在競爭白熱化的時代，看不見的時機問題，有時才是決定成敗的關鍵因素。掌握時機不必碰運氣、仰賴直覺或過往經驗，透過本書學習改變思維、分析時機，在對的時間做正確的事！
頂尖推薦
「本書以個案研究為基礎，細節豐富，為商管文類少見之作。艾伯特以常識為出發，相信對時間寶貴的讀者而言是一大福音。」──《美國出版人週刊》（The Publishers Weekly）
「本書分析詳盡、實務層面應用甚廣，所談論的議題──『時機』，大眾雖視為理所當然、也熟悉，卻不知如何有效管理。史都華‧艾伯特以實用性的角度解構時間，引領我們以全新觀點檢視既往經驗。正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡，本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」
──艾德‧施恩（Edgar Schein），麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）榮譽教授
「古希臘詩人荷馬曾說過：『愚蠢至極，莫過於事後諸葛。』本書問市的時機恰到好處，內容充滿智慧，行文優美、流暢，在當今忙碌紛擾的社會當中，有極大的實務意義。若不花時間閱讀領略，實在可惜。」──艾倫‧南格（Ellen Langer），哈佛大學心理學教授、《用心，讓你看見問題核心》（Mindfulness）作者
「商管書籍所談，多為方法（how）與內涵（what）的二維討論，本書則以『時機掌握』（when）為主題，開闢商業管理的第三維度。商業提案的時機時常過早、更常太晚，因此良好的時機掌握，絕對是成功的關鍵。透過本書，史都華‧艾伯特將教導你我如何有系統地掌握時機。」
──吉姆‧羅倫斯（Jim Lawrence），羅斯柴爾德北美公司（Rothschild North America）主席、通用磨坊（General Mills）前副主席
「本書提出一套流程，用以檢視單一決策中的各項元素，並探討這些元素在時間中的流動，改變了我對決策過程的看法。這套流程本身已經相當受用，再加上對時間互動的探索，所得到的絕對是更好的決策能力。書中所提供的技巧，非常值得學習。」──艾力克斯‧希瑞羅二世（Alex Cirillo, Jr.），3M 前副總裁
「史都華‧艾伯特長期探索時間議題，本書帶領讀者一同窺探時機背後的基本架構。在採取行動以前，我們究竟該如何以有系統的方式，思考事件的先後順序、看見重要轉捩點、了解平行事件的歷時長度，精準掌握執行的速度？本書例證豐富，將協助主管們更佳掌握時間與時機對各項事務的影響，絕對值得一讀！」
──斯里拉塔‧察希爾（Srilata Zaheer），明尼蘇達大學卡爾森管理學院院長
「史都華‧艾伯特為我們寫了一本重要、機智，而且非常『及時』的書，告訴我們時機在決策時所扮演的關鍵角色。聖奧古斯丁曾經這樣解釋過『什麼是時間？』，也非常適用於時機問題上：『如果沒有人問，我知道那是什麼。但如果要我解釋……我就不知道了。』這本書對時機問題做了完美的闡釋。花點時間閱讀，你就會知道。」──湯瑪斯‧費雪（Thomas Fisher），明尼蘇達大學設計學院院長
「史都華‧艾伯特讓我們對時間角色的了解，往上更推進到一個全新的層次。在這個步調快速、不斷變動的世界，《時機問題》這本書，對每個想學會在對的時間做正確的事的讀者而言，都是一份難得的禮物。」
──黛博拉‧安可娜（Deborah Ancona），麻省理工學院領導力中心（MIT Leadership Center）總監
作者序 一切看似隨意，其實有跡可尋
前言 第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋
前言 第一，並不代表最好
好時機真的很重要，舉凡在商業世界的每個角落，都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務，它們失敗，只因市場還未全然準備好，有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡，更常見的致命錯誤，則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點！如果當時執行，策略或許就奏效了。可惜的是，正如古希臘詩人荷馬（Homer）所言：「愚蠢至極，莫過於事後諸葛。」
本書的目標讀者，是各領域的主管、各階層的員工，舉凡職責必須有效掌握時機者，皆包含在內。大多數的組織與個人，雖然都有一套掌握時機的辦法；以個人來說，大多是仰賴直覺或借助過往經驗；以組織來說，或許有一套正式的規劃流程，或是精細、複雜的模型或運算公式。然而，無論方法為何，時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。
了解時間特質，學習掌握時機
當我向一群大學生聽眾，解釋何謂「時間貧乏的敘述」時，我舉的例子是接吻。我告訴學生，不到一秒的接吻稱為「輕吻」（peck）；歷時一分鐘的吻是求歡；至於長達五分鐘的吻，則是救命用的人工呼吸。簡言之，我們必須先了解親吻歷時的長短，才能理解其背後所代表的意涵。同樣地，如果降低強度、拉長時間，擁抱則不再是擁抱，可能只是以限制行動為目的，將雙手環繞住對方。時間，並不是裝載行動的容器，而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事，都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束，如果這些特點未被說明清楚，很容易會產生誤解，或者錯失重要事件。
我想說的，就是要掌握時機問題，一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度，並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等，那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動，甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。
我們是順時的生物，說話時一個字又一個字地表達，走路時一步又一步地走；我們在計劃、思考的時候，同樣也是一步一步來。但是，我們所處的世界充滿了平行事件，這導致了一個後果：我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件，因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。
茉莉花革命成功的原因
新聞當中的事件，也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞，都缺少時間特點等相關資訊，因此是不完整的。一旦少了這些資訊，我們便無法理解事件為什麼發生，也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘（究竟少掉多少資訊，讀至本書最後幾章時，就能看出嚴重程度），並不是因為新聞版面不夠，也不是編輯誤判所致。問題的根源，在於影響時機的時間相關資訊，壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。
當我們將真實事件的各項時間特點，諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後，我們不只能更有效地預測未來事件，更可預測未來事件何時發生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「時間充實」（time rich）敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象？這起起因於突尼西亞國內，一名小販因受警方羞辱憤而自焚，於是引發一連串的示威抗議，最終導致突國總統下台的事件，當時所有人的心中，都有一個共同的問題：接下來會發生什麼事？這把抗議之火，是否會延燒到埃及？答案卻沒有人知道。首先，為了更進一步了解當中的時機問題，我們來看看事件簡史。
二○一○年秋天 埃及舉行國會大選，普遍認為是不誠實的選舉。
二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉，外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治，突國民眾得知噩耗，加以國內失業率居高不下，民怨四起，上演暴力抗爭。
二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里（Ben Ali）因抗爭壓力下台。
二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開，情況快速升溫。
二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。
為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台，我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序，假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果：第一，突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了；當導火事件和主要事件相隔太遠，一開始所凝聚的民怨容易散去。第二，這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日，埃及抗議警方暴力的活動展開之後，才會上演。也就是說，二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象，因為這場茉莉花革命根本尚未發生。
再來，我們不更動事發順序，轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來，茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張，民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道，抗議活動要有單一時間破口，才更能集中火力，匯聚力量。這是高中物理定律：壓力＝力量／面積；面積愈小，壓力愈大。
最後，我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展：假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命，如今戰線拉長，得耗時數月才能完成，那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律，較能造成立即影響的物理肇因，力量較大；人類行為也一樣，巨大目標達成的時間若縮短，功效觀感也會隨之提升。因此，茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範，並不純粹是因為它達成了什麼成果，更在於其達成成果的極快速度。
由此可知，只要時機安排稍有更動，穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定，也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台，但可以確定的是，一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇，以及該日期與其他事件的相對時間位置等，的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此，只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控，我們便能為未來做出更好的準備，而我們對可能風險的評估，也將更準確。
培養時機管理的四大能力
我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，本書一概不談。
本書談的，是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：
1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。
接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。
掌握最佳行動時機
第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：
當「領先者」的形象相當重要時；
當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；
當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；
當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；
當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；
當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。
但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：
當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。
當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。
此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
管理時機風險
第二項時機管理能力，談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑（Mark Ingebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。
一間美國食品製造商於?梨生產地的上游蓋了座?梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。
當我們想到風險的時候，常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模──風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？
看見時機的重要性
二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於：「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」