內容簡介
超好懂商業入門：組織發展
內容簡介
組織的問題，
就交給作為改革媒介的核心小組來解決！
在科技創新、環境變遷、全球化等不斷深化發展的今天，在組織有效性上表現越好的組織，就越有機會贏得生存並在競爭中脫穎而出。本書提供了組織發展的核心理念、整體框架和具體的干預指導，並打造出組織發展的三項步驟：
組織發展步驟① 「可視化」
組織發展步驟② 「誠意對話」
組織發展步驟③ 「開創未來」
組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。
「組織發展」為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。
日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。本書透過介紹組織發展其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。
內容簡介
組織的問題，
就交給作為改革媒介的核心小組來解決！
在科技創新、環境變遷、全球化等不斷深化發展的今天，在組織有效性上表現越好的組織，就越有機會贏得生存並在競爭中脫穎而出。本書提供了組織發展的核心理念、整體框架和具體的干預指導，並打造出組織發展的三項步驟：
組織發展步驟① 「可視化」
組織發展步驟② 「誠意對話」
組織發展步驟③ 「開創未來」
組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。
「組織發展」為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。
日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。本書透過介紹組織發展其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。
作者簡介
作者簡介
中村和彥（NAKAMURA KAZUHIKO）
南山大學人文學部人類心理學系教授，兼南山大學人類關係研究中心長。專長為組織發展、人際關係引導訓練（實驗室型體驗學習）、團體動力學。美國NTL Institute組織發展證照課程修畢。美國國家訓練實驗室（NLT）會員。
積極投入行動研究，以實踐與研究的緊密聯繫為宗旨，透過培養組織發展實踐者與提供諮詢顧問的方式，輔導各種單位改善組織環境。
著有：《入門 組織開発》（光文社）、《組織開発の探究》（共同著作，ダイヤモンド社）；譯有《対話型組織開発その理論的系譜と実践》（英治出版）。
中村和彥（NAKAMURA KAZUHIKO）
南山大學人文學部人類心理學系教授，兼南山大學人類關係研究中心長。專長為組織發展、人際關係引導訓練（實驗室型體驗學習）、團體動力學。美國NTL Institute組織發展證照課程修畢。美國國家訓練實驗室（NLT）會員。
積極投入行動研究，以實踐與研究的緊密聯繫為宗旨，透過培養組織發展實踐者與提供諮詢顧問的方式，輔導各種單位改善組織環境。
著有：《入門 組織開発》（光文社）、《組織開発の探究》（共同著作，ダイヤモンド社）；譯有《対話型組織開発その理論的系譜と実践》（英治出版）。
內容目錄
目錄
前言
Prologue放任問題孳生的職場
Story0 因循舊習的職場
0-1什麼是職場與組織的「人性面」？
組織的「硬性面」和「柔性面」
要求人性面管理的理由
0-2「技術問題」與「調適性挑戰」
問題有兩面
領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思
0-3「調適性挑戰」與組織發展
「調適性挑戰」包藏在人性面問題中
何謂組織發展？
Story 1 與組織發展輔導員會晤
1-1 何為組織發展
組織發展是一種「標籤」
定義組織發展
1-2 組織發展的基本環節
「適應性挑戰」的因應方式
組織發展的三項步驟
組織發展步驟① 「可視化」
組織發展步驟② 「誠意對話」
組織發展步驟③ 「開創未來」
1-3 何謂「對話」
「對話」是分享定義的雙向交流
雙向交流的4個層級
第1層級 禮貌性談話
第2層級 討論
第3層級 反思型對話
第4層級 激發型對話
對話的層級與組織發展3步驟
Part2 作為改革媒介的核心小組
Story2 集結核心小組
2-1「試圖理解隱藏心理」的重要性
洞察人心的難處
觀察人性面的方法
2-2「核心小組」，推動變化的力量
推進及抑制變化的力量
提高推進力道的核心小組
2-3 推動組織發展
核心小組外，不可或缺的角色
變革領導人
組織發展輔導員
贊助人
2-4 過程諮詢──組織發展協助人提供的協助
3種協助型態
◆專家型：向專家請教解決方案與索取情報
醫師‧患者型：接受診斷並且拿處方簽
過程諮詢型：從陪伴的角度給予支援
過程諮詢型的支援事例
建構「陪伴型」協助關係
Part3
從各自為政到分工合作
Story3 締造相互教導的關係
3-1從獨立作業到分工合作
為什麼會造成獨立作業的工作型態？
獨立作業型態帶來的弊害
從獨立作業到共同作業（＝協作）
3-2組織發展的推行
「制式性組織發展」與「非制式性組織發展」
經由核心小組提高自主革新能力
3-3處理「抵制變革」
抵制變革是組織健全的證明
處理排斥性反應
從小地方做起，累積成功體驗
Part4
個人思維傾向的變化
Story4 脫離獨立作業、業績至上主義
4-1 思維傾向（思想觀念）的差別
企業裡佔據優勢地位的「業績至上思維」
「業績至上思維」與「組織發展思維」
4-2 與觀念不合的人對話
「注定碰壁」的交流模式
與觀念不合的人對話，建立合作根基
將欣賞式探詢思維應用於對話
Part5 推廣並深入全組織
Story5 從對立到合作
5-1實現跨團隊合作
跨團隊的對立糾紛是如何造成的？
建立跨團隊合作的思維模式
5-2 職場和組織的發展、成長
什麼是自組織？
深度化組織發展，以及職場／組織的發達與成長
無止境的對話與探討
Epilogue組織變革的真義
結語
參考文獻
前言
Prologue放任問題孳生的職場
Story0 因循舊習的職場
0-1什麼是職場與組織的「人性面」？
組織的「硬性面」和「柔性面」
要求人性面管理的理由
0-2「技術問題」與「調適性挑戰」
問題有兩面
領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思
0-3「調適性挑戰」與組織發展
「調適性挑戰」包藏在人性面問題中
何謂組織發展？
Story 1 與組織發展輔導員會晤
1-1 何為組織發展
組織發展是一種「標籤」
定義組織發展
1-2 組織發展的基本環節
「適應性挑戰」的因應方式
組織發展的三項步驟
組織發展步驟① 「可視化」
組織發展步驟② 「誠意對話」
組織發展步驟③ 「開創未來」
1-3 何謂「對話」
「對話」是分享定義的雙向交流
雙向交流的4個層級
第1層級 禮貌性談話
第2層級 討論
第3層級 反思型對話
第4層級 激發型對話
對話的層級與組織發展3步驟
Part2 作為改革媒介的核心小組
Story2 集結核心小組
2-1「試圖理解隱藏心理」的重要性
洞察人心的難處
觀察人性面的方法
2-2「核心小組」，推動變化的力量
推進及抑制變化的力量
提高推進力道的核心小組
2-3 推動組織發展
核心小組外，不可或缺的角色
變革領導人
組織發展輔導員
贊助人
2-4 過程諮詢──組織發展協助人提供的協助
3種協助型態
◆專家型：向專家請教解決方案與索取情報
醫師‧患者型：接受診斷並且拿處方簽
過程諮詢型：從陪伴的角度給予支援
過程諮詢型的支援事例
建構「陪伴型」協助關係
Part3
從各自為政到分工合作
Story3 締造相互教導的關係
3-1從獨立作業到分工合作
為什麼會造成獨立作業的工作型態？
獨立作業型態帶來的弊害
從獨立作業到共同作業（＝協作）
3-2組織發展的推行
「制式性組織發展」與「非制式性組織發展」
經由核心小組提高自主革新能力
3-3處理「抵制變革」
抵制變革是組織健全的證明
處理排斥性反應
從小地方做起，累積成功體驗
Part4
個人思維傾向的變化
Story4 脫離獨立作業、業績至上主義
4-1 思維傾向（思想觀念）的差別
企業裡佔據優勢地位的「業績至上思維」
「業績至上思維」與「組織發展思維」
4-2 與觀念不合的人對話
「注定碰壁」的交流模式
與觀念不合的人對話，建立合作根基
將欣賞式探詢思維應用於對話
Part5 推廣並深入全組織
Story5 從對立到合作
5-1實現跨團隊合作
跨團隊的對立糾紛是如何造成的？
建立跨團隊合作的思維模式
5-2 職場和組織的發展、成長
什麼是自組織？
深度化組織發展，以及職場／組織的發達與成長
無止境的對話與探討
Epilogue組織變革的真義
結語
參考文獻
ISBN: 9789865112530