內容簡介
一本從心法到實作的完整策略教戰書！
策略權威魯梅特繼《好策略、壞策略》，暌違10年最新力作
從診斷企業挑戰、聚焦關鍵點、到採取連貫行動
首度完整全解讀！
★《經濟學人》評選當代管理概念與企業實務領域25大最具影響力人物
★《麥肯錫季刊》稱「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」
★《哈佛商業評論》最貼近實務的策略大師
★ 多次入選全球「50大管理思想家」
策略到底是什麼？經理人在研擬策略，往往難在以下的挑戰：
• 是不是套用其他企業的成功策略就好？
→因為商業性質、環境、瓶頸與困境不同，強行套用只會得到不實用的流程計畫。
• 可把把財務目標，例如年成長率15％當成策略？
→策略必須包含連貫一致的行動，而願景與財務目標不是行動、更不是公司要挑戰的關鍵點。
• 策略目標不就是每年年終的重大預算活動之一？
→策略是持續的旅程，想要有成功的策略就須時時衡量決策成果，以十八個月為期最佳。
• 好策略模型與演算法可以經制定最佳策略？
→理論與實務之間存在巨大落差的一大原因是，理論中考慮的風險是由經濟情勢、競爭情勢，以及計畫相關風險而導致未來現金流量的不確定性。但在現實世界裡，長期投資的最大風險是提議做出此投資者的不勝任或撒謊。
實際上策略不是管理、不是財務績效，複製成功策略，只會得到不實用的流程計畫。量化策略，不一定能找到因果模型。就算好的策略，也無法保證提振股票市值。
本書將徹底改變策略制定者最重要的工作――研擬策略――的思考與執行方式！
策略權威魯梅特以實務經驗+教學專業為強大後盾，告訴你好策略──從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，將行動和資源聚焦在挑戰的關鍵點上，好制定可連貫的解決方案。從心法到實作的完整教戰：
【導入案例培養好策略的思維與執行：】
●Space X突破傳統商業模式的創新做法：
1.診斷問題→為何把人送上太空要花那麼多錢？
2.關鍵點→昂貴的火箭無法再回收使用導致成本降不下來。
3.採取連貫的行動→燃料便宜、火箭貴，增加燃油來減緩火箭外層炭化，使火箭可以回收再使用，解決單次發送火箭往返的成本。
●曾經世界第一的麥格羅希爾出版集團的精簡方針：
1.診斷問題→龐雜的併購，導致事業營運效率不彰與人事成本不斷攀升。
2.關鍵點→聚焦未來可能成長的業務，決定把財金資料做為公司的核心。
3.採取連貫的行動→出售紙本出版事業換取投資未來事業的籌碼，只保留與相關的事業，二度改名來專注經營標普全球公司（S&P Global）事業。
●歐蕾新產品想擺脫舊有品牌形象的行銷行動：
1.診斷問題→歐蕾品牌形象老舊，後來被年輕一代視為「Oil of Old Lady（老太太的油）」，無法吸引現今消費者。
2.關鍵點→寶僑總公司認為，不是設法為這品牌注入新生命，就是把另一個品牌延伸取代歐蕾占據的護膚市場區隔。
3.採取連貫的行動→維持「歐蕾」品牌，把新產品取名「歐蕾全效」延伸至相關的產品。和零售業者合作，創造「大眾精品」通路，重新包裝定價。
策略實施之後，人人都能識別出那是不是偉大的策略。好策略並無任何神奇之處，只不過是優秀、具洞察力的管理與行動罷了。本書就是要教你如何做到！
【本書特色】
• 建立策略思考觀念：
很多決策者既不了解策略是什麼，也不知道該如何擬定，經常誤把財務目標與願景當成策略，本書將徹底改變決策者研擬策略時的思考與執行方式。
• 帶領讀者實踐策略三部曲：
策略是定義一個可以克服的「關鍵點」，並設計出可以克服的方法。作者引領你從診斷哪些是真正重要的課題→判斷應付這些課題的關鍵點→聚焦能力、避免資源分散。
• 透過案例培養策略腦：
從作者自身輔導中小企業，到眾多知名企業，包括Space X、網飛、軍方戰術與戰略、貝聿銘羅浮宮設計、AdWords、瑞安航空、微軟、Zoom、Apple、Salesforce、迪士尼、奇異……展開策略探索之旅。
• 策略鑄造流程與演練：
額外運用一家企業的擬定策略過程，展開一場身歷其境的三天策略練習課。從該企業類型、商業背景、遇到的難題與做法等等，讓讀者能夠更好理解怎麼量身打造專屬策略。
• 十年淬鍊的策略精華：
繼《好策略、壞策略》後策略大師暌違十年最新力作，書中總結「好策略」為何看起來簡單、彷彿毫不費力就水到渠成，讓讀者能夠更進一步制定專屬自家公司的好策略。
各界好評
本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant）
魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克里斯．布萊德利（Chris Bradley），《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一書合著者
魯梅特是對我及我任職過的公司影響最大的思想家，他使我的工作變得更加有趣，也催化了驚人的財富創造。本書成功地朝應付最重要的課題之一邁進了一大步，「辨識關鍵點」這個概念使我們更容易構思出正確、可行的策略。――紅門軟體公司（Redgate Software）共同創辦人暨執行長西蒙．蓋爾布瑞斯（Simon Galbraith）
魯梅特在這本精闢實用的著作中提醒我們，策略並不是訂定財務目標的流程，而是深入、不受限地討論公司面臨的重要挑戰，運用創造力來找出變革性的解決方案，魯梅特引用廣泛引人入勝的例子，展示如何做，以及這麼做的巨大好處。――哈佛大學商學院教授蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson），《重新想像資本主義》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者
在一片漫談事業目的空洞聲中，魯梅特切入關鍵。這是來自當今最具洞察力且生動有趣的策略論述評論家的又一本傑作。――倫敦政經學院教授約翰．凱爵士（Sir John Kay），《玩別人的錢》（Other People’s Money and Obliquity）作者
策略權威魯梅特繼《好策略、壞策略》，暌違10年最新力作
從診斷企業挑戰、聚焦關鍵點、到採取連貫行動
首度完整全解讀！
★《經濟學人》評選當代管理概念與企業實務領域25大最具影響力人物
★《麥肯錫季刊》稱「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」
★《哈佛商業評論》最貼近實務的策略大師
★ 多次入選全球「50大管理思想家」
策略到底是什麼？經理人在研擬策略，往往難在以下的挑戰：
• 是不是套用其他企業的成功策略就好？
→因為商業性質、環境、瓶頸與困境不同，強行套用只會得到不實用的流程計畫。
• 可把把財務目標，例如年成長率15％當成策略？
→策略必須包含連貫一致的行動，而願景與財務目標不是行動、更不是公司要挑戰的關鍵點。
• 策略目標不就是每年年終的重大預算活動之一？
→策略是持續的旅程，想要有成功的策略就須時時衡量決策成果，以十八個月為期最佳。
• 好策略模型與演算法可以經制定最佳策略？
→理論與實務之間存在巨大落差的一大原因是，理論中考慮的風險是由經濟情勢、競爭情勢，以及計畫相關風險而導致未來現金流量的不確定性。但在現實世界裡，長期投資的最大風險是提議做出此投資者的不勝任或撒謊。
實際上策略不是管理、不是財務績效，複製成功策略，只會得到不實用的流程計畫。量化策略，不一定能找到因果模型。就算好的策略，也無法保證提振股票市值。
本書將徹底改變策略制定者最重要的工作――研擬策略――的思考與執行方式！
策略權威魯梅特以實務經驗+教學專業為強大後盾，告訴你好策略──從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，將行動和資源聚焦在挑戰的關鍵點上，好制定可連貫的解決方案。從心法到實作的完整教戰：
【導入案例培養好策略的思維與執行：】
●Space X突破傳統商業模式的創新做法：
1.診斷問題→為何把人送上太空要花那麼多錢？
2.關鍵點→昂貴的火箭無法再回收使用導致成本降不下來。
3.採取連貫的行動→燃料便宜、火箭貴，增加燃油來減緩火箭外層炭化，使火箭可以回收再使用，解決單次發送火箭往返的成本。
●曾經世界第一的麥格羅希爾出版集團的精簡方針：
1.診斷問題→龐雜的併購，導致事業營運效率不彰與人事成本不斷攀升。
2.關鍵點→聚焦未來可能成長的業務，決定把財金資料做為公司的核心。
3.採取連貫的行動→出售紙本出版事業換取投資未來事業的籌碼，只保留與相關的事業，二度改名來專注經營標普全球公司（S&P Global）事業。
●歐蕾新產品想擺脫舊有品牌形象的行銷行動：
1.診斷問題→歐蕾品牌形象老舊，後來被年輕一代視為「Oil of Old Lady（老太太的油）」，無法吸引現今消費者。
2.關鍵點→寶僑總公司認為，不是設法為這品牌注入新生命，就是把另一個品牌延伸取代歐蕾占據的護膚市場區隔。
3.採取連貫的行動→維持「歐蕾」品牌，把新產品取名「歐蕾全效」延伸至相關的產品。和零售業者合作，創造「大眾精品」通路，重新包裝定價。
策略實施之後，人人都能識別出那是不是偉大的策略。好策略並無任何神奇之處，只不過是優秀、具洞察力的管理與行動罷了。本書就是要教你如何做到！
【本書特色】
• 建立策略思考觀念：
很多決策者既不了解策略是什麼，也不知道該如何擬定，經常誤把財務目標與願景當成策略，本書將徹底改變決策者研擬策略時的思考與執行方式。
• 帶領讀者實踐策略三部曲：
策略是定義一個可以克服的「關鍵點」，並設計出可以克服的方法。作者引領你從診斷哪些是真正重要的課題→判斷應付這些課題的關鍵點→聚焦能力、避免資源分散。
• 透過案例培養策略腦：
從作者自身輔導中小企業，到眾多知名企業，包括Space X、網飛、軍方戰術與戰略、貝聿銘羅浮宮設計、AdWords、瑞安航空、微軟、Zoom、Apple、Salesforce、迪士尼、奇異……展開策略探索之旅。
• 策略鑄造流程與演練：
額外運用一家企業的擬定策略過程，展開一場身歷其境的三天策略練習課。從該企業類型、商業背景、遇到的難題與做法等等，讓讀者能夠更好理解怎麼量身打造專屬策略。
• 十年淬鍊的策略精華：
繼《好策略、壞策略》後策略大師暌違十年最新力作，書中總結「好策略」為何看起來簡單、彷彿毫不費力就水到渠成，讓讀者能夠更進一步制定專屬自家公司的好策略。
各界好評
本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant）
魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克里斯．布萊德利（Chris Bradley），《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一書合著者
魯梅特是對我及我任職過的公司影響最大的思想家，他使我的工作變得更加有趣，也催化了驚人的財富創造。本書成功地朝應付最重要的課題之一邁進了一大步，「辨識關鍵點」這個概念使我們更容易構思出正確、可行的策略。――紅門軟體公司（Redgate Software）共同創辦人暨執行長西蒙．蓋爾布瑞斯（Simon Galbraith）
魯梅特在這本精闢實用的著作中提醒我們，策略並不是訂定財務目標的流程，而是深入、不受限地討論公司面臨的重要挑戰，運用創造力來找出變革性的解決方案，魯梅特引用廣泛引人入勝的例子，展示如何做，以及這麼做的巨大好處。――哈佛大學商學院教授蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson），《重新想像資本主義》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者
在一片漫談事業目的空洞聲中，魯梅特切入關鍵。這是來自當今最具洞察力且生動有趣的策略論述評論家的又一本傑作。――倫敦政經學院教授約翰．凱爵士（Sir John Kay），《玩別人的錢》（Other People’s Money and Obliquity）作者
作者簡介
作者簡介
姓名：理查．魯梅特Richard P. Rumelt
加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前二十五大最具影響力人物，多次入選「全球五十大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。
魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長三年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。
他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」
譯者簡介
姓名：李芳齡
譯作超過一百五十本，包括近期出版的《七大市場力量》《普林斯頓最熱門的電腦通識課》《中國網路圈套》《貝佐斯新傳》《領導者的數位轉型》《AI行銷學》《貝佐斯寫給股東的信》《複利效應》《金錢心理學》《心態致勝》《機器、平台、群眾》《區塊鏈革命》。
姓名：理查．魯梅特Richard P. Rumelt
加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前二十五大最具影響力人物，多次入選「全球五十大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。
魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長三年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。
他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」
譯者簡介
姓名：李芳齡
譯作超過一百五十本，包括近期出版的《七大市場力量》《普林斯頓最熱門的電腦通識課》《中國網路圈套》《貝佐斯新傳》《領導者的數位轉型》《AI行銷學》《貝佐斯寫給股東的信》《複利效應》《金錢心理學》《心態致勝》《機器、平台、群眾》《區塊鏈革命》。
內容目錄
各界好評
推薦序 「好策略」從何而來？學會在現實世界研擬策略/吳相勳
前言：狗屁股天花板
把Space X推向太空的關鍵策略：從了解挑戰的性質和關鍵點著手
【第一部：挑戰導向策略與關鍵點】
第一章：卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？
網飛公司的策略解析
挑戰的關鍵點
第二章：梳理挑戰：辨識和運用關鍵點
陷阱：試圖演繹出一個策略
演繹和設計的差異
棘手情況有哪些特徵
設計行動選項
洞察的作用與來源
羅浮宮的解決方案
第三章：策略是一個旅程
賽富時公司迎接挑戰案例
瑞安航空迎接挑戰案例
第四章：你能贏之處：可應付的策略性挑戰
美軍Dog作戰方案
抱負的相互衝突
可應付的策略性挑戰
把挑戰分塊
英特爾習題
第五章：成長的挑戰
成長的含義與機制
成分1：在擴張中的市場上供應出色價值
成分2：精簡以追求成長
成分3：敏捷
成分4：使用購併來加快與輔助策略
成分5：別支付過高的收購價
成分6：別讓團塊擴增
成分7：別捏造
完全不賺錢
第六章：權力的挑戰
維京人的兒女
商務軟體供應商WebCo案例
金屬事業MetalCo案例
聯邦政府機關
航海定位製造商GrandCo案例
科學設備供應商SciCo案例
第七章：創造協調一致的行動
協調一致的行動
太空梭
聯合國永續發展目標
圍捕行動BOLERO案例
阿富汗的和平與民主
起碼的一致性
【第二部：診斷】
第八章 問題是什麼？透過重新框架與類比來診斷問題
觀點的改變
賈伯斯的iPhone案例
錯的因果模型
陸空整體作戰
第九章：透過比較與框架來診斷
輕軌運輸系統
重新分析
馬士基航運公司案例
產業分析
第十章：小心使用銳利的分析工具
資本預算
超越分析
破壞
【第三部：克服關鍵點】
第十一章：尋找優勢
優勢的基礎
別進入柏氏競爭的世界裡
知道你的優勢
緊密耦合
解耦
整合與去整合
規模與經驗
網路效應
平台
第十二章：創新
長波
短波
互補性
第十三章：組織功能失調的挑戰
在通用汽車公司裡尋找槓桿點
慣性與規模
諾基亞的組織與慣性案例
組織轉型與翻新
IBM的轉型與翻新案例
【第四部：閃亮的分心事物】
第十四章：別從目標著手
多角化經營的寇蒂斯萊特公司案例
目標是決策
武斷、無根據的目標
誤用的目標
第十五章：別把策略與管理混為一談
驅動成果
管理方法
DelKha公司的平衡計分卡案例
第十六章：別把當期財務績效與策略混為一談
股東價值與獎酬
那麼，能怎麼做呢？
第十七章：策略規畫：達與未達，用與誤用
大流行病
阿曼王國的水
使命聲明與烏龜
企業的策略規畫
【第五部：策略鑄造】
第十八章：前美國國防部長倫斯斐的疑問
團隊迷思及倫斯斐的疑問
關於決策流程，有哪些已知的問題？
能怎麼做？
第十九章：策略鑄造流程演練
訪談與提問
書面提問與回答
第一天
第二天
第三天
第二十章：策略鑄造的概念與工具
策略鑄造成功的先決條件
導致策略鑄造失敗的原因
策略鑄造流程的重要工具
致謝
註釋
推薦序 「好策略」從何而來？學會在現實世界研擬策略/吳相勳
前言：狗屁股天花板
把Space X推向太空的關鍵策略：從了解挑戰的性質和關鍵點著手
【第一部：挑戰導向策略與關鍵點】
第一章：卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？
網飛公司的策略解析
挑戰的關鍵點
第二章：梳理挑戰：辨識和運用關鍵點
陷阱：試圖演繹出一個策略
演繹和設計的差異
棘手情況有哪些特徵
設計行動選項
洞察的作用與來源
羅浮宮的解決方案
第三章：策略是一個旅程
賽富時公司迎接挑戰案例
瑞安航空迎接挑戰案例
第四章：你能贏之處：可應付的策略性挑戰
美軍Dog作戰方案
抱負的相互衝突
可應付的策略性挑戰
把挑戰分塊
英特爾習題
第五章：成長的挑戰
成長的含義與機制
成分1：在擴張中的市場上供應出色價值
成分2：精簡以追求成長
成分3：敏捷
成分4：使用購併來加快與輔助策略
成分5：別支付過高的收購價
成分6：別讓團塊擴增
成分7：別捏造
完全不賺錢
第六章：權力的挑戰
維京人的兒女
商務軟體供應商WebCo案例
金屬事業MetalCo案例
聯邦政府機關
航海定位製造商GrandCo案例
科學設備供應商SciCo案例
第七章：創造協調一致的行動
協調一致的行動
太空梭
聯合國永續發展目標
圍捕行動BOLERO案例
阿富汗的和平與民主
起碼的一致性
【第二部：診斷】
第八章 問題是什麼？透過重新框架與類比來診斷問題
觀點的改變
賈伯斯的iPhone案例
錯的因果模型
陸空整體作戰
第九章：透過比較與框架來診斷
輕軌運輸系統
重新分析
馬士基航運公司案例
產業分析
第十章：小心使用銳利的分析工具
資本預算
超越分析
破壞
【第三部：克服關鍵點】
第十一章：尋找優勢
優勢的基礎
別進入柏氏競爭的世界裡
知道你的優勢
緊密耦合
解耦
整合與去整合
規模與經驗
網路效應
平台
第十二章：創新
長波
短波
互補性
第十三章：組織功能失調的挑戰
在通用汽車公司裡尋找槓桿點
慣性與規模
諾基亞的組織與慣性案例
組織轉型與翻新
IBM的轉型與翻新案例
【第四部：閃亮的分心事物】
第十四章：別從目標著手
多角化經營的寇蒂斯萊特公司案例
目標是決策
武斷、無根據的目標
誤用的目標
第十五章：別把策略與管理混為一談
驅動成果
管理方法
DelKha公司的平衡計分卡案例
第十六章：別把當期財務績效與策略混為一談
股東價值與獎酬
那麼，能怎麼做呢？
第十七章：策略規畫：達與未達，用與誤用
大流行病
阿曼王國的水
使命聲明與烏龜
企業的策略規畫
【第五部：策略鑄造】
第十八章：前美國國防部長倫斯斐的疑問
團隊迷思及倫斯斐的疑問
關於決策流程，有哪些已知的問題？
能怎麼做？
第十九章：策略鑄造流程演練
訪談與提問
書面提問與回答
第一天
第二天
第三天
第二十章：策略鑄造的概念與工具
策略鑄造成功的先決條件
導致策略鑄造失敗的原因
策略鑄造流程的重要工具
致謝
註釋
ISBN: 9786267099674