內容簡介
「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運，能讀到他的觀點。」
──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者
◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？
◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。
◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。
◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。
◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。
1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，
儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，
他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。
他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，
被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；
在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。
2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。
20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，
魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣
──結果永遠比你想的值得。
◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡
任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），
他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，
而這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。
只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？
政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？
魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，
工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。
魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
（後來果然成真），理由是：
如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，
讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。
如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。
◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協
1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，
因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。
但要怎麼讓？讓多少才算數？
魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。
讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。
那一年，他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。
這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，
在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？
一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。
──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者
◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？
◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。
◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。
◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。
◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。
1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，
儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，
他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。
他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，
被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；
在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。
2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。
20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，
魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣
──結果永遠比你想的值得。
◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡
任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），
他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，
而這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。
只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？
政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？
魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，
工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。
魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
（後來果然成真），理由是：
如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，
讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。
如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。
◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協
1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，
因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。
但要怎麼讓？讓多少才算數？
魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。
讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。
那一年，他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。
這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，
在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？
一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。
作者簡介
作者簡介
羅伯特．魯賓（Robert Rubin）
第一任美國國家經濟委員會主席，而後出任美國財政部部長。曾於高盛任職26年，從普通交易員做到聯合董事長兼高級合夥人，並曾任花旗集團董事會主席。
著有《紐約時報》暢銷書《不確定的世界》（In an Uncertain World），同時身為美國布魯金斯學會（Brookings Institution）漢密爾頓計畫（Hamilton Project）創始人、外交關係委員會名譽聯合主席，以及Centerview Partners高級顧問。
他以最優等的成績從哈佛大學畢業並取得經濟學學位，之後取得耶魯法學院的法律學位，目前與太太茱蒂（Judy）住在紐約市。
譯者簡介
廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。曾任網路電玩編譯、出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《野草攻勢》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《明茲柏格給主管的睡前故事》（以上皆為大是文化出版）。
羅伯特．魯賓（Robert Rubin）
第一任美國國家經濟委員會主席，而後出任美國財政部部長。曾於高盛任職26年，從普通交易員做到聯合董事長兼高級合夥人，並曾任花旗集團董事會主席。
著有《紐約時報》暢銷書《不確定的世界》（In an Uncertain World），同時身為美國布魯金斯學會（Brookings Institution）漢密爾頓計畫（Hamilton Project）創始人、外交關係委員會名譽聯合主席，以及Centerview Partners高級顧問。
他以最優等的成績從哈佛大學畢業並取得經濟學學位，之後取得耶魯法學院的法律學位，目前與太太茱蒂（Judy）住在紐約市。
譯者簡介
廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。曾任網路電玩編譯、出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《野草攻勢》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《明茲柏格給主管的睡前故事》（以上皆為大是文化出版）。
內容目錄
推薦序：面對萬物的不確定，我們需要理性決策╱沈永正
魯賓生平大事紀
引言：我的一生，都在成本與效益間權衡
第1章：面對極端破壞，經驗值沒用
第2章：風險不是一個數值，是一個範圍
第3章：你是我班上那個魯賓嗎？
第4章：誰該納入我的團隊，誰又該被升遷？
第5章：我這樣應付壓力：一天一天慢慢過
第6章：我把高盛一年賺到的錢全賠光了
第7章：聽聽那些刺耳的話
第8章：任何協商，只要妥協有益，我就妥協
第9章：當眼前沒有好選擇，就努力找個最不爛的
第10章：我喜歡問，令人討厭但很重要的「基礎問題」
第11章：你很難預測其他人對決策的反應
結語：勇敢蹚渾水，會比你想的值得
致謝
魯賓生平大事紀
引言：我的一生，都在成本與效益間權衡
第1章：面對極端破壞，經驗值沒用
第2章：風險不是一個數值，是一個範圍
第3章：你是我班上那個魯賓嗎？
第4章：誰該納入我的團隊，誰又該被升遷？
第5章：我這樣應付壓力：一天一天慢慢過
第6章：我把高盛一年賺到的錢全賠光了
第7章：聽聽那些刺耳的話
第8章：任何協商，只要妥協有益，我就妥協
第9章：當眼前沒有好選擇，就努力找個最不爛的
第10章：我喜歡問，令人討厭但很重要的「基礎問題」
第11章：你很難預測其他人對決策的反應
結語：勇敢蹚渾水，會比你想的值得
致謝
ISBN: 9786267328446