內容簡介

從新創到永續，厚植經營實力最重要的一張藍圖 《從Ａ到Ａ＋》管理大師詹姆‧柯林斯回到初心的重量級新經典 劇變時代，在每個關鍵點做正確選擇，穩步發展成長

詹姆‧柯林斯是深刻影響全球CEO與經理人的管理大師，被《富比士》譽為全球百位最偉大商管思想家，曾出版《基業長青》、《從Ａ到Ａ＋》等暢銷經典，系列著作不僅是管理界必讀，更在全球創下千萬本銷售紀錄。柯林斯從在史丹佛商學院執教、到成立企管研究實驗室，都專注探究一個主題：同樣是從新創開始，為何有些企業能夠屹立數十年，甚至成為改變世界的公司？ 柯林斯研究發現，卓越的企業雖然罕見，卻絕非新鮮事，不同時代都有領導人引領企業長期成功，其中許多致勝關鍵其實是在企業創立初期就養成，不僅經得起時間考驗、更是現今企業面對快速變動的市場，迫切需要的指引。柯林斯決定將這些成功經營的基石重新帶回市場。 三十年前，柯林斯與人生導師比爾‧雷吉爾共同在史丹佛商學院開設「創業與小企業管理」，非常受歡迎，兩個人並將課程精華撰寫成書，當時一出版即成為矽谷經典。那本書也是Netflix創辦人里德‧海斯汀（Reed Hastings）創業路上最重要的一本參考書，每年都重讀一遍，打造出今日的串流巨人。 三十年後，柯林斯再整合多年研究獲得的洞見與體悟，新增四篇全新章節、十五篇新論述，寫成《恆久卓越的修煉》。不只擴充、更新內容，柯林斯更總結生涯所有著作精華，提出企業恆久卓越的藍圖，從人才、思維到行動，分階段詳細指出企業持續成長的路徑，即使遭遇挫敗、偏離軌道，也能再起。 二十一世紀的前二十一年教會我們，沒有「新常態」，只有一連串「非正常」。 在市場劇烈變動、科技快速顛覆的現在，要成為恆久卓越的企業更加困難，也更需要有紀律的行動。柯林斯分析，今天的大企業，也都曾是小新創，卓越的根基愈早奠定，愈可能具備挺過危機、翻轉頹勢的能耐。 書中從用人、領導、願景、策略、創新到執行，把抽象遙遠的「卓越」拆解成可設定、可執行的明確「要素」，這張藍圖也收納了柯林斯最為人熟知的重點概念，例如找對人上車、第五級領導、二十哩行軍、轉動飛輪、提高運氣報酬率等，不管是身處哪一階段、哪種規模的企業，都能找到切入點、依循前進，一步步帶領公司邁向卓越。 卓越不是終點，而是途徑──是引領我們持續進步、持續追求的路。 人才──要攀登無人攀登過的高山、面對難以預料的風險，最佳避險之道是確認綁在繩子另一端的夥伴是對的人，無論發生什麼狀況，他都能應付。 領導──唯有當人們擁有不追隨領導人的自由，卻仍願意追隨時，領導力才真正存在。 願景──企業要長青，願景不可或缺。如果創業是打贏獨立戰爭，確立願景就是制定憲法，是指引企業不斷前進的核心價值。 創新──好點子從來不缺，缺的是樂於接受各種想法的態度。 執行──再出色的願景與策略，無法好好執行，永遠無法躍升卓越。企業五百強中，近九成領導人將成功歸功於「完美執行」。

內文試閱

第一章　人生導師 　　在我心目中，比爾．雷吉爾是最像我另一個父親的人。家父在我二十三歲時過世，他在世時從來不曾花時間教我如何分辨是非對錯，如何建立核心價值、塑造人格。我在1970年代後期長大成人，正值越戰及水門事件後那茫茫然漫無方向、缺乏目標的年代。1980年大學畢業前，我從來不曾和同學聊過人生是否應該以服務他人為職志。我們也從來不曾討論過，是否應依循一套核心價值來發展職涯。我二十出頭時經常忐忑不安，總覺得自己錯失了什麼重要東西，卻無法明確指出到底是什麼。

然後我遇見了比爾。 就在二十五歲生日前不久，當時是史丹佛企管研究所研二生的我，彷彿被閃電擊中般，有了「碰對人的運氣」（who luck）——因為偶然機遇，碰到改變一生的貴人。五十開外的成功創業家比爾應教務長之邀，到史丹佛擔任教職，開一門選修課。比爾接受邀約，決定到史丹佛大學，分享自己從實務中累積的智慧，將原本投注於打造新公司的精力，轉為培植年輕領導人。我原本看中了另外一門選修課程，但學校裡負責分配選課的隨機抽籤系統將我派給比爾生平第一遭開的課。我問班上同學：「有沒有人知道雷吉爾教授的任何事情？」大家都搖搖頭。「好吧，我猜我就先去上兩堂課，看看他究竟教得怎麼樣再說。」 還好我這麼做了。假如當年選課系統把我分派給另外一門課，或我決定退選比爾的課，那麼我極不可能走上如今這條人生道路，本書也不可能問世，更遑論我撰寫或合著的其他作品了，不會有《基業長青》，不會有《從A到A+》，不會有《為什麼A+巨人也會倒下》，也不會有《十倍勝，絕不單靠運氣》。所有這些研究和隨之而來、我有幸撰寫的書籍都不會出現。而且我的性格和最深層的核心價值，都會和今天大不相同。 不知為什麼，比爾對我很感興趣。我想他察覺到我是個缺乏明確方向的高能推進器。他經常邀我和內人瓊安去他家，和他及師母桃樂西一起吃飯，即使在我畢業後仍不間斷，督促我努力思考如何善用自己的才華，做出獨特貢獻。他以一種親切但堅持的態度，激勵我將一生投注於研究、寫作和教學上。 然後在1988年，我剛滿三十歲的時候，比爾突然代我做了個決定，永遠改變我的一生。誰都沒料到，一直在史丹佛企管研究所和比爾同教一門課的明星教授，突然無法繼續任教，而這門關於創業及小公司經營的課程深受學生歡迎。教務長問比爾有沒有認識什麼人，可以在下學年暫時接下這份教職，讓他們有時間尋找「真正」的替代人選。比爾建議由我接手。 教務長表達他的疑慮，但比爾極力為我爭取。比爾說：「我相信他，由於他會和我教同一門課，只是各自負責不同的部分，我會好好帶他。」 由於手邊沒有其他人選，教務長同意了，希望比爾會看著我，不讓我把事情搞砸。 假設你是個小聯盟的年輕投手，有一天，載著大聯盟投手前往洋基棒球場的巴士突然在半路上拋錨。球賽即將開始，球隊經理急著找人上場投球，而你剛好在那兒。這時候，有人代你斡旋，然後跟你說：「嘿，小子，拿起手套和球，上場投球吧！」我走進史丹佛大學的MBA教室，代替明星教授上場授課時，感覺正是如此。 比爾賦予我這個重責大任，他信賴我，相信我，我不想辜負他的期望。他還對我訓話一番，告訴我愈是肩負重任，愈要拿出最好的表現。我彷彿碰上千載難逢的表現機會，上場前，比爾教練在球員休息室對我說：「這是你的大好機會。假如你能投出一場幾近完美的球賽，他們會再度讓你上場，你的一生也會因此改變。現在，給我出去，好好投球吧！」 於是，接下來七個球季，我都在史丹佛企管研究所的「洋基球場」投球。 偉大導師的人生教誨 比爾之所以偉大，不是因為他很成功。當然，無論從任何標準來看，比爾都很成功。他是成功的創業家，即使生命終結許久後，他的公司仍然繼續創造工作、創造財富。他是成功的老師和學者，因為聲望崇隆而獲選為史丹佛法學院首屆南西與查爾斯蒙格企管教授（那裡也是他教書生涯的最後一站）。比爾對法學院學生影響深遠，他們為了向他致敬，將蒙格研究生宿舍的戶外中庭命名為「雷吉爾庭院」。他更是成功的「僕人」，投注時間和金錢於各種社會企業，還曾擔任格林內爾學院董事會主席六年。 但最重要的是，比爾是我們的良師益友，不只對我如此，對其他數以百計的年輕人而言也是如此。所以，在探討本書有關企業經營的內容之前，我想和各位分享我從比爾身上學到的人生啟示。比爾以身作則告訴我們，唯有成功活出自己的人生，才算真正的成功，因此很適合把這些啟示放在本書的開頭。 絕不要壓抑慷慨的衝動 有一天，我們家前廊忽然出現兩個很大的板條箱，上面的地址顯示是比爾寄來的。我和瓊安打開箱子，發現裡面有幾十瓶法國、義大利和加州產的美酒。我打電話給比爾，問他怎麼突然送我們這麼好的禮物。「我們的酒窖碰上庫存過多的問題，需要騰出一些空間來放新酒。我們覺得，如果你們能拿走一些酒，真是幫了我們很大的忙。」 比爾很懂得如何讓別人接受他的慷慨餽贈，而且還講得好像你幫了他一個大忙。比爾家的酒窖很大，我們很懷疑他是否真有庫存過多的問題。有一次和比爾共進晚餐時，瓊安和我曾提到他選的酒真不錯，我們都很愛喝。當時我們的經濟能力還不足以在家中私藏這樣的美酒，所以比爾決定和我們分享美酒，讓我們開心煩惱著怎麼樣把幾十瓶美酒，塞進我們小小地下室的架子上。 在著名的傑出企業領導人中，比爾很容易讓我聯想到惠普公司（HP）的共同創辦人威廉．惠烈特。惠烈特認為，公司對所有相關人士都負有責任，應該讓努力工作、促使公司成功的人分享他們協力創造的財富。惠烈特走在時代前端，早在1940年代，就開始具體實踐他的想法，當時這樣的價值觀尚未在美國企業界蔚為風潮。惠普公司是率先為長期雇用的員工推出利潤分享和配股制度的科技公司之一，惠烈特更是第一批承諾捐出大筆財富的科技巨擘。他經常提到一句奉行不渝的簡單標語：「絕不要壓抑慷慨的衝動。」無論打造企業，或活出自己的人生，惠烈特都恪遵這個信條。 比爾和我都深受惠烈特啟發，比爾欣然採納惠烈特的慷慨作風。他認為美國夢不只關乎自己的成功，更關乎有機會貢獻己力，幫助別人，也許奉獻的是金錢或時間，或為理想奮鬥，或報效國家，或教導下一代，或為實現信念不惜置自己於險地。就比爾而言，他全都做到了，而且做得更多。比爾的慷慨作風非但沒有消耗他的能量，反而帶來相反的效應。由於他如此慷慨大方，對別人付出這麼多，帶來別人的回饋，於是他更加心懷感激而付出更多，於是進一步增強他的能量。慷慨－能量的飛輪轉了一圈又一圈，在比爾一生中，累積了巨大動能。 何時該破釜沉舟，放手一搏 比爾初出茅廬時，在一家享有盛譽的會計公司開啟職業生涯，擔任會計師。事業蒸蒸日上，他知道自己很快就會晉升為公司合夥人。 那麼，比爾對於即將來臨的升遷機會有何反應呢？ 他辭掉工作。 「我一直有個偉大的夢想，想要跨出創業的大步，建立自己的公司。」他告訴我當時的心情。「我覺得成為合夥人後，我可能會被牢牢綁在舒適安逸、備受尊崇的位子上，我可能因為過於安逸，更難放手一搏。」所以，就在公司準備升比爾為合夥人的時候，他拋棄了可能扼殺創業夢的舒適感和安全感，逼自己走出去跨越深淵。 別忘了，在那個年代，大家都追求名望和中上階層的安全感，認為創業是瘋狂冒險家的怪誕職涯選擇，結婚不久、家有幼子的專業人士，很少有人會放棄眾人皆踏上的安穩道路，順利邁向成功，而寧可面對諸多不確定和風險。然而如果你想實現幾乎不可能的夢想，就必須在關鍵時刻，破釜沉舟，全力以赴。比爾相信，大多數人之所以無法實現大膽的夢想，是因為他們無法在關鍵時刻放手一搏。 千萬不要誤會，比爾並不是鼓勵大家隨便挑個目標，就莽撞孤注一擲。他乃是經過審慎選擇，才大膽投入，踏上不歸路。重點是：沒錯，把所有籌碼都押在勝算極低的夢想上，有極大的風險，但如果你在關鍵時刻，無法展現破釜沉舟的決心，那麼實現夢想的可能性更是趨近於零。 在比爾看來，留在會計公司的話，他的人生會按部就班，沒有太大變化，所有的一切都攤在眼前，一目了然，只要不越線，幾乎鐵定會有個美好結局。然而還有另外一個選擇，就是比爾做的選擇。你可以放棄人生的確定感，不再試圖將人生塗抹成一幅美好的圖畫，和其他人的人生大同小異的美好圖畫，反而讓人生從空白畫布開始，你可以在上面盡情揮灑，創造一幅傑作。 後來，我也面臨我的關鍵時刻。我在大學任教第五年時，碰到了根本的人生抉擇。我可以踏上眾人皆選擇的道路，追求傳統學術生涯，拿到博士學位，再花幾年時間，一步步往上爬，直到拿到教授終身職。我也可以跨出學術界，奮勇開闢一條自己的路，大膽押注在自己的研究和著述上。 多年來，不時有學生問我，「教授創業」這觀念本身是否就隱含矛盾。畢竟學術界的終身職制度及工作保障，怎麼可能和創業所面臨的風險及不確定性相提並論呢？於是我想：「何不把兩者顛倒過來，與其教授創業，何不乾脆變成創業的教授？」 我告訴比爾我想當個「自雇型教授，成為自我資助的講座教授，也授予自己終身職」時，比爾覺得我的想法太奇怪了，也不可能行得通。他認為我天生適合教書、做研究、寫作、當教授，起初建議我不妨設立一個比較傳統而穩定的學術平台。我告訴比爾，我仍然會教書、做研究、寫作、當教授，只是不在大學裡做這些事，他對我這毫無根據的大膽想法，深深不以為然。 於是我提醒比爾，他自己也曾碰到需要破釜沉舟、放手一搏的時刻，在晉升合夥人的前夕辭職。「當時你為了創業，放棄成為合夥人的機會，很多人為你擔心，假如你把他們的話聽進去，你的人生會變成什麼樣子？」我注意到他臉上閃現一抹微笑，卻沒有回答我。回頭來看，我猜比爾當時是在考驗我，看看我是否真的堅信「自雇型教授」的想法，願意全力以赴，也因為關心我，而挑戰我的想法。 瓊安和我果真大膽踏上不歸路，不再回頭，那可說是我們的「賽爾瑪與路易絲時刻」。在經典電影《末路狂花》最後一幕中：賽爾瑪和路易絲開著敞篷車，兩人的手緊緊握著，加足馬力，全速朝大峽谷衝過去（雖然，和賽爾瑪與路易絲不同的是，我們其實想飛越峽谷，在另一端安全落地）。我們幾乎失敗了，有一度現金枯竭，覺得快撞上懸崖，粉身碎骨。但如果我們一直留著後路，輕易就可回去史丹佛，過著安逸的日子，我想我不會有這番作為，不會那麼全心投入，於是成功機率也會從微乎其微，跌落到零。 如果你一直保留選擇的餘地，不痛下決心，那麼就會像這樣……在開放選項、不痛