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創識智庫執行長 陳政廷（Mr.Ben）
學習長阿康 （康晉暚）
創意引導師 符敦國
商業思維學院院長 游舒帆Gipi
AICCP國際認證領導教練學院校長 鄧雲暉
人資小週末社群創辦人 盧世安
（依姓氏筆劃排列）

▌各界好評

★如果你正在為帶領團隊而煩惱，本書所列舉的方法與技巧，Step By Step的詳盡解說，很值得各位主管嘗試與學習！如果你對引導技術已經頗有研究，那麼這本書將應用情境刻劃得更清晰，一定可以帶給你不同角度的啟發與收穫！——陳政廷（Mr.Ben）│創識智庫執行長

★引導（Facilitation）在...

【激起發言欲望，這句話掛嘴邊就對了】（節錄）

正式進入第二、三章的提問前，我想在這一節先介紹幾個平日能多多運用的口頭禪。它們都非常基本，而且既然是口頭禪，很希望各位能不加思索、自然而然地脫口說出來。起初固然還是需要常常提醒自己，多練幾遍後應該就能下意識地使用這些詞句了。

口頭禪2「謝謝」

當團隊成員回應引導者的期待，主動發言時，我們應該養成說「謝謝」或「感謝您」的習慣。畢竟會議需要有人願意發言才能成立，故表示謝意是引導者最基本的禮貌，不論發言者所說的話對現況是否有益。最重要的是，要讓人萌生一股「還想再發言」的念頭。若發言對現況無益，有時引導者必須回應一些帶有否定意涵的話。所以這種時候，更需要先開口說聲「謝謝」，對發言者表示謝意後，再傳達自己的想法。
「謝謝」會不斷在後面的案例中出現。請多參考這些案例，並當成自己的口頭禪。「謝謝」是隨時隨地都適用，一個最簡單、有效的口頭禪。


口頭禪2「原來如此，這也是一種看法」

要先打造出令人放心安心的環境，引導學才能發揮功效。而令人安心的環境，其實就是讓人人都能為解決問題而自由思考、發言的場域。這種場域需要值得所有人信任的引導者。若引導者的意見偏向某些特定人士，或刻意否定部分人士的意見，就無法得到眾人的信賴。所以，不論成員的發言內容是好是壞，原則上引導者都應該先全盤接納。
然而，引導者畢竟也是血肉之軀，面對立場不同的意見，難免會特別敏感。這時，不妨利用口頭禪來度過難關，比方說，「原來如此」和「這也是一種看法」，都是暫且接納對方發言的表達方式。只要開口說出這些口頭禪，自然能看著對方點頭示意，讓發言者覺得「我的意見被接納了」。
運用這個口頭禪時，有幾個需要特別留意的地方。首先，當我們說「原來如此」時，其實帶有「打分數」的意味，若對長輩使用，可能會有冒犯之虞。至於是否真的冒犯到對方，則要視雙方的關係而定。
對長輩使用時，建議將「原來如此」調整為「原來是這樣啊」。再者，「原來如此」和「的確是這樣」都是肯定用語，連續使用或許會令人感到不耐煩，但令人不耐煩的肯定說詞，也是別有用意的。因為「原來如此」就某個程度來說，是一種不上不下的接納，而之後接的「這也是一種看法」這種重複性肯定說詞，正好能緩和這股不上不下的感覺。
換言之，藉此委婉地傳達「我接納你的發言，但並不表示我肯定你的意見」。這項效果，正是這個口頭禪的優點。因此，使用時要特別留意千萬別只說「原來如此，的確是這樣」，還要把最後一句「這的確也是一種看法」說完，以免對方誤以為你肯定他的發言內容。

口頭禪3「讓我們一起來想辦法」

引導者常常要帶領團隊思考，鼓勵他們發言。此時要特別注意：盡量使用「我們」（We）而非「你或你們」（You）來向眾人喊話。換言之，引導者要講的是「來吧，讓我們一起來想辦法」，而非「來吧，請各位想辦法」。妥善利用這種表達方式，團隊成員就會把你當作一同思考的戰友。
引導者本身也是團隊的一分子，團隊表現好壞與否都要共同承擔。但獨自主導會議進行的引導者，立場確實常常會和大家不同。一旦讓自己和其他成員之間築起了心牆，就很難成為稱職的引導者。因此，引導者發言時要懂得不時加入「讓我們一起來想辦法」的口頭禪，並且真心懷抱和團隊全員一同思考的念頭，參與當下的討論。
這個口頭禪，在由問題解決能力很強的主管來擔任引導者時，尤其能發揮力道。然而，當主管的問題解決能力比團隊成員高出好幾級時，成員和主管之間，便會發展成純粹的依附關係—像是大多由主管一個人動腦，部屬則毫無長進（我稱這種狀況為「一個人動腦」。（圖表05。參閱專欄〈多頭馬車，成員再優秀都會失敗〉）。主管也深知這一點，想必會設法解決。此時，用上這句口頭禪很有效。另外，若能搭配使用「各位覺得該怎麼辦才好？」（提問43的變化型），更能發揮強大的力道，請多加參考利用。

口頭禪4「……」（不發一語）

相信不少主管和會議主席都很煩惱「明明是想聽大家的意見，但不管我怎麼問，就是沒人肯回話。」這時千萬別因為沒人回話，就自顧自地侃侃而談。如此一來，團隊成員就更不想開口了。換句話說，主管或主席的所作所為，正是造成一片沉默的元兇。
請引導者務必好好忍受沉默、面露微笑，仔細凝望每一位成員的眼睛（雖然他們幾乎不敢抬頭交換視線），靜靜等待發言出現。這就是口頭禪「……」（不發一語）。既然是不發一語，就毋需說話，但我還是刻列為一項口頭禪。因為，用沉默來營造空檔是非常重要的動作。
話雖如此，我個人其實很受不了沉默，會覺得時間過得特別慢。所以，這時我會默默凝望在場所有人的眼睛一秒鐘。各位不妨事先訂出時間長短，例如在場有五人時，就一人凝望五秒。在經過一段時間的沉默之後，可以接著說：「唔……都沒人表示意見耶……」「我們再等一下看看？」（面帶微笑）從容面對這種情況吧。

【強化對話深度，才能探知真實想法】（節錄）
與會者的發言，往往只是冰山的一角。看得到（以發言表現）的部分，僅佔整體的一○％；至於看不到（發言未透露）的部分，則佔整體的九○％，而未透露的九成當中，隱藏發言者的真實想法（或是連發言者本人都沒意識到的深層心理）。所以，我們要透過提問引導出這些看不到的部分，打造出一個能分享彼此想法或目的的環境。本節將介紹針對團隊個別成員的提問。

★提問3「如果換個方式，可以怎麼說○○？」
討論持續了很久，卻找不到交集……。原因可能出在成員對於某些關鍵字的認知有落差。這時，可先以一聲：「為求慎重，我想先確認一下……」，再加上提問3來銜接認知上的落差。

●提問變化型
「你所謂的○○，是想用來說明什麼？」
「所謂的○○，具體而言指的是什麼？」
「有其他說法嗎？」
「換句話說？」

●使用範例1
討論過程「溝通」一詞再三出現，而且相同內容已在團隊內部談過好幾次了。
A：「所以囉，還是因為溝通沒做好吧。」
我：「為求慎重，我想先確認一下：你所謂的溝通，指的是哪方面？有其他說法嗎？」（套用進階運用要訣）
A：「嗯……應該是說『互動方式』？」
我：「原來如此，是指『互動方式』啊。其他人呢？」
B：「我說的『溝通』是指『資訊分享的方式』。」
我：「這也說得通。」
C：「用『溝通』來表達的確不夠精確……」
我：「看來每個人想的都稍微有點落差。那我們接下來要針對哪一個概念深入討論？是互動？還是資訊分享的方式？或是有其他意見嗎？」

●使用範例2
有客戶投訴公司產品「品質差」，大家熱烈討論如何因應，卻遲遲歸納不出結論。
我：「客戶所謂的『品質』，具體來說是指什麼？」
A：「嗯？不是○○嗎？」
我：「原來如此。不過你有確認過嗎？」（提問69、提問14）
A：「不，還沒確認。」
B：「咦？品質通常不是指╳╳嗎？」
我：「那麼在下次開會前，請各位先去向客戶確認清楚後，我們再來討論這件事吧。」

●進階運用要訣
引導者要做的，是以「後續該怎麼做，才能朝好的方向前進？」為前提，營造一個能讓人共同討論的環境，而非追究戰犯，態度上也不要爭辯「這裡搞錯了，所以這樣不好」。


★提問4「這和現在討論的事情有什麼樣的關係嗎？」
「這個人為什麼要在這種時候說這些話……？」各位是否曾在會議上，聽過某些搞不懂和眼前議題有什麼關係的發言？這可能和沒有完全理解發言者真正想表達的意思有關。若能了解發言者背後的動機，說不定會讓討論更加熱絡。這時可用這個提問試著確認一下。

●使用範例
A：「對了，上週發生了○○這件事欸！」
我：「為了保險起見，請問那件事和我們現在的討論有什麼關係嗎？」
A：「沒有啦，我只是想說以前也發生過同樣的事，後來造成了一些糾紛。」
我：「原來是這樣。原來是因為擔心後續糾紛啊。」
我：「聽了A的分享，各位怎麼想？會不會對這件事造成什麼影響？」①

●進階運用要訣
發言內容是否與當下的討論有關，不妨像①一樣，把問題拋出來詢問整個團隊，交給大家來決定，別自己一個人判斷。
錯誤範例：「你說的就是○○吧？」
正確範例：「聽了剛才的這段話，各位有什麼想法？」
像①這樣確認過後，若多數與會者認為發言內容與目前議題沒有太大關係，不妨取得發言者同意，將該項發言內容列入「其他重要事項」。（參閱專欄〈將「其他重要事項」視覺化〉）

【激起發言欲望，這句話掛嘴邊就對了】（節錄）

正式進入第二、三章的提問前，我想在這一節先介紹幾個平日能多多運用的口頭禪。它們都非常基本，而且既然是口頭禪，很希望各位能不加思索、自然而然地脫口說出來。起初固然還是需要常常提醒自己，多練幾遍後應該就能下意識地使用這些詞句了。

口頭禪2「謝謝」

當團隊成員回應引導者的期待，主動發言時，我們應該養成說「謝謝」或「感謝您」的習慣。畢竟會議需要有人願意發言才能成立，故表示謝意是引導者最基本的禮貌，不論發言者所說的話對現況是否有益。最重要的是，要讓人萌生一...

引導技術與提問技巧，企業的致勝關鍵

你是企業主管嗎？你在帶領部屬的同時，是否有些力不從心？
或許你會覺得奇怪，以往所學到的領導管理技術，怎麼隨著時代的演進，反而效果正在逐漸消退？你也許會納悶，到底發生什麼事情了？

答案很簡單：用過去的方法，無法解決現在的管理問題！因為時代改變，人也改變了！

這幾年有幸在國內中小企業裡面進行整體教練輔導專案，自己在帶領企業主管成長退變的過程中，深深覺得不管時代再怎麼改變，領導還是得回到人本精神，確實跟部屬做好溝通與對話，當主管落實對話，同時願意提升自己的引導技術，才能提升領導效能，進一步幫助組織創造卓越績效！而且光是主管的溝通對話與引導技術提升，真的可以促進一個企業的文化發生改變！這一點在我自己落實的企業專案裡面，已經有看到非常顯著的成效！

要想真正能改變企業，不能只依賴冷冰冰的制度，更需要一群有溫度的人！所以引導技術與提問技巧，已經變成現在所有主管需要去磨練的技能，現代職場的員工不僅是追求物質層面的滿足，更在乎自我價值的提升！倘若主管沒有辦法帶領自己看到能力缺口與盲點，主管無法在關鍵時刻即時給予支持與反饋， 無法促進團隊塑造學習氛圍， 那麼這個主管就會很難在現代社會帶人又帶心了！

如果你正在為帶領團隊而煩惱，本書所列舉的方法與技巧，Step By Step的詳盡解說，很值得各位主管嘗試與學習！如果你對引導技術已經頗有研究，那麼這本書將應用情境刻劃得更清晰，一定可以帶給你不同角度的啟發與收穫！
——創識智庫執行長 陳政廷（Mr.Ben）

引導技術與提問技巧，企業的致勝關鍵

你是企業主管嗎？你在帶領部屬的同時，是否有些力不從心？
或許你會覺得奇怪，以往所學到的領導管理技術，怎麼隨著時代的演進，反而效果正在逐漸消退？你也許會納悶，到底發生什麼事情了？

答案很簡單：用過去的方法，無法解決現在的管理問題！因為時代改變，人也改變了！

這幾年有幸在國內中小企業裡面進行整體教練輔導專案，自己在帶領企業主管成長退變的過程中，深深覺得不管時代再怎麼改變，領導還是得回到人本精神，確實跟部屬做好溝通與對話，當主管落實對話，同時願意提升自己的引導...

前言 主管懂得「問」，部屬自動把事做好

第一章 引導提問，解決問題的超強工作法
01 加深「信賴」關係，有利開啟「成功循環」
02 怎麽說部屬才會聽？引導技巧很重要
03 激起發言欲望，這句話掛嘴邊就對了
04 內化三動作，建立好的存在感

【專欄】
◎引導六大類型，怎麼區分？
◎多頭馬車，成員再優秀都會失敗

第二章 任何情境都能套用的「暗示提問技術」
01 強化對話深度，才能探知真實想法
02 對方說話冗長沒重點，怎麼辦？
03 面對消極不發言，如何讓他願意主動？
04 想不出好點子，這樣做提升團隊思考力
05 善用「引導工具」，視覺化討論內容
06 冷靜釐清論點，化衝突威脅為轉機
07 無法凝聚共識，也別妄自下結論
08 從零開始重思考，和部屬一同成長
09 不受情境場合拘束的「簡單提問」

【專欄】
◎用「實例」誘導他人的PREP法
◎將「其他重要事項」視覺化
◎別急著自己做，試著讓團隊成員找結論
◎開放式與封閉式問題，使用時機為何？
◎意見、提議和提問，效果大不同
◎有利會議進行的「視覺化工具」
◎視覺化引導前，你應該注意的事
◎視覺化該由誰來做？
◎「衝突」是成功的推進器
◎引導者想表達意見時，怎麼辦？

第三章 多人會議，怎麼進行最高效？
01 擺脫「無用會議」，開會時要確認這幾點
02 時間所剩無幾，該延長或結束？
03 回顧討論內容，提升對談品質的關鍵

【專欄】
◎引導式會議的五階段
◎會議流程表，如何擬定？
◎用投影機當場製作會議記錄

第四章 引導學常見問題，讓專家為你解答
Ｑ 「教練」和「引導」有何不同？
Ｑ 引導有沒有適不適合的問題？
Ｑ 運用引導進行會議時，是否應公開宣布？
Ｑ 想用引導技巧，對討論內容是否該事先深入了解？
Ｑ 引導有難易度高低之分嗎？
Ｑ 人數較多的會議，也能使用引導技巧嗎？
Ｑ 引導者的想法和團隊的結論不同，怎麼辦？
Ｑ 遠距工作也能用的引導提問術，是什麼？
Ｑ 好提問，可以帶來什麼效果？

結語 好主管一定要學會的「引導問話術」
參考文獻

前言 主管懂得「問」，部屬自動把事做好

第一章 引導提問，解決問題的超強工作法
01 加深「信賴」關係，有利開啟「成功循環」
02 怎麽說部屬才會聽？引導技巧很重要
03 激起發言欲望，這句話掛嘴邊就對了
04 內化三動作，建立好的存在感

【專欄】
◎引導六大類型，怎麼區分？
◎多頭馬車，成員再優秀都會失敗

第二章 任何情境都能套用的「暗示提問技術」
01 強化對話深度，才能探知真實想法
02 對方說話冗長沒重點，怎麼辦？
03 面對消極不發言，如何讓他願意主動？
04 想不出好點子，這樣做提升團隊思考力
05 善用「...