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內容簡介
得粉絲，得天下！
小米創辦人雷軍創下手機霸業，全靠其粉絲經濟學。坐擁龐大忠實用家群，更利用「米粉」為自己獻計做手機，再配合破格行銷、精品產品、超低價策略、超越想像的服務……小米於中國登頂，下一步誓「超三星趕蘋果」，劍指全球智能手機一哥寶座。
雷軍不是天才，他中年出山，創立小米，吸收過往的失敗經驗，看準移動互聯網商機，立志做最肥的市場、做讓用戶尖叫的產品，打造國際頂級企業。短短幾年，小米手機、紅米、小米盒子等產品叫好叫座，創下一個又一個驕人紀錄。
雷軍哲學，由產品到服務，由行銷到管理，都是以粉絲為主，為粉絲而生。不打廣告、系統每周更新、以成本價賣一級產品、高層親自為客戶解難……雷軍不是瘋了，只是由粉絲角度出發，發動一場「小米革命」，一場顛覆傳統的品牌革命。
小米有人愛有人恨，但這股席捲全球的旋風卻一定不能忽視。拆解小米奇蹟，先要了解小米思維，了解雷軍粉絲經濟學。
小米創辦人雷軍創下手機霸業，全靠其粉絲經濟學。坐擁龐大忠實用家群，更利用「米粉」為自己獻計做手機，再配合破格行銷、精品產品、超低價策略、超越想像的服務……小米於中國登頂，下一步誓「超三星趕蘋果」，劍指全球智能手機一哥寶座。
雷軍不是天才，他中年出山，創立小米，吸收過往的失敗經驗，看準移動互聯網商機，立志做最肥的市場、做讓用戶尖叫的產品，打造國際頂級企業。短短幾年，小米手機、紅米、小米盒子等產品叫好叫座，創下一個又一個驕人紀錄。
雷軍哲學，由產品到服務，由行銷到管理，都是以粉絲為主，為粉絲而生。不打廣告、系統每周更新、以成本價賣一級產品、高層親自為客戶解難……雷軍不是瘋了，只是由粉絲角度出發，發動一場「小米革命」，一場顛覆傳統的品牌革命。
小米有人愛有人恨，但這股席捲全球的旋風卻一定不能忽視。拆解小米奇蹟，先要了解小米思維，了解雷軍粉絲經濟學。
編輯推薦
作者胡以貴，他本身是哲學碩士、薪酬設計專家、實戰管理專家、團隊復制系統建設導師，曾在國內多家知名企業擔任高管，在企業管理方面，既有豐富的實戰經驗，又有獨到的理論見解。專業的背景，讓他對小米科技及雷軍更有深入精準的研究。
翻開這本書，作者以大量雷軍的語錄和創業故事作切入，深入拆解小米的成功方程式，讓讀者掌握這個全球第三大智能手機品牌的經營之道。現在小米手機在大中華地區已經建立品形象，銷售量也，但市面上有認真鑽研和拆解小米及雷軍經營哲學的書籍並沒有很多。而且，對於年輕人來說，現在是「創業的時代」，小米與雷軍的成功故事，相信也是不少年輕人可以參考與借鏡的。本書講解的創業之道，對打算創業或已在營商的讀者來說，非常具有啟發性。（文／香港天窗出版社編輯張俊文）
翻開這本書，作者以大量雷軍的語錄和創業故事作切入，深入拆解小米的成功方程式，讓讀者掌握這個全球第三大智能手機品牌的經營之道。現在小米手機在大中華地區已經建立品形象，銷售量也，但市面上有認真鑽研和拆解小米及雷軍經營哲學的書籍並沒有很多。而且，對於年輕人來說，現在是「創業的時代」，小米與雷軍的成功故事，相信也是不少年輕人可以參考與借鏡的。本書講解的創業之道，對打算創業或已在營商的讀者來說，非常具有啟發性。（文／香港天窗出版社編輯張俊文）
試閱
雷軍沒有做過手機。在做手機方面，他完全稱得上「無知」。
在2011年，雷軍高調宣佈做手機之際，不懂的都在搖旗吶喊，但「懂的人」都充滿疑慮，甚至不以為然，其詬病主要集中在雷軍及雷軍系並不具備硬件的基因和量產的經驗，貿然進入手機紅海將凶多吉少。當然這樣的判斷，同樣折射出部分手機圈老人的傲慢與偏見。
事實上，小米用超過6000萬部的銷量，和公司近450億美元的估值，階段性有力地回擊了這些質疑。傳統手機產業，對於雷軍的小米，經歷了「看不起，看不懂，學不會」三個階段。
其實，雷軍在決定做小米的時候，心裡也很忐忑。
「你一定要說服你自己，說服大家，甚至真的看好你自己，而且在風險很大的時候，你願不願意投資自己。有了這樣的決心以後，我要克服的東西是甚麼呢？我要克服再創業的最大風險是心態。」
甚麼都不懂 最利創新
對雷軍來講，再創業做不好的核心原因是心態—急於求成，覺得自己甚麼都懂，覺得自己很厲害。「我是把心放到甚麼都不懂的狀態來創業。」
無知，反而無畏；無知無畏，最能創新。
小米在很多地方是創新的，這也是傳統手機商「學不會」的：
1 品牌建設的創新
小米的模式，首先解決了品牌的問題。雷軍的個人品牌、傳播力、影響力，不但有效地幫助小米品牌的建立，而且是用非常低的行銷成本。在互聯網上，雷軍作為一個人格魅力體，完成了自己品牌的價值變現，而小米手機，開啟的其實是一個人格魅力體的新時代。在未來，人格魅力體都可以直接向粉絲銷售產品或服務，以獲得價值變現，完成商業的閉環。
2 管道建設的創新
雷軍的勢能，以及雷軍系電商的相互助力，終於幫助小米突破原有管道的藩籬，意義在於手機銷售管道建設上的顛覆式創新。互聯網銷售的扁平化，去除了線下多極管道的剝削，每一分錢都落到小米的口袋裡。
3 供應鏈層面的創新
小米憑藉電商預訂的模式，做到了以銷定產，這是傳統廠商夢想未曾到達的。憑藉終端消費者巨額的預付款，同時享受了傳統品牌商相對上游的供應鏈優勢，又沒有傳統管道商的壓貨之慮，先收錢後發貨，小米現金流優勢明顯。
4 利潤獲取方式的創新
拋開紛繁的移動互聯網概念、MIUI概念，小米獲得的超高利潤，還是源自硬件銷售，這是不爭的事實。小米獲得的超高利潤，還源自於倍受爭議的期貨模式。眾所周知，手機產業鏈的物料價格，會隨著時間不斷大幅下降。產品發佈之際的超高性價比，隨著時間的流逝，逐漸成就了產品銷售的超高利潤。
頂著超高性價比的帽子去發佈產品，卻由於期貨的模式，獲得了硬件銷售的超高利潤，這是小米無法在被詬病中自圓其說的關鍵點。對比一下小米的模範物件，蘋果也同樣獲取了硬件銷售更多的暴利，卻沒有人去攻擊，原因在於蘋果的生態鏈及品牌溢價。所以只要丟掉超高性價比這頂帽子，小米其實很容易回應這些質疑，只需要解釋這是小米的品牌溢價即可，而你們掙不著，不過是因為你們品牌價值低，你們攻擊小米，是因為「羡慕嫉妒恨」。
5 資本運作的創新
作為天使投資公認的第一人，雷軍對接資本的能力毋庸置疑，這同樣是小米的核心競爭力。2010年底，小米完成A輪融資，引入Morningside、啟明和IDG為主的風險投資約4100萬美元，公司估值達到2.5億美元。其中，公司56名小米員工投資了1100萬美元。在A輪融資同時，核心員工共同投資如此大的數額，同樣是罕見的，這恐怕也是一種創新。
當然，創新意味著以無畏的精神，不斷克服那些意想不到的困難。
富士康最初不肯接單
雷軍在小米創業的時候，遇到一個大問題就是供應商。雷軍說：「供應商不理你，還有更囂張的呢，我就不說名字了。不理你，包括富士康。你以為富士康會幫你生產？開玩笑呢，理都不理你。所以我們把所有排名第一的老大、業內的供應商全部敲了一遍。終於有公司幫我們做，過了半年做下來了，富士康找我們做了，現在富士康是我們第二個供應商。」
但讓雷軍引以自豪的是，小米做了幾個月以後，就在所有手機排行榜上排前五位了，前面是蘋果、三星、諾基亞和HTC。小米每天有好幾百萬的搜索量，因為小米沒有在淘寶開店，淘寶上都是黃牛黨賣的，他們賣得比小米貴20%，還能排到前面，偶爾也能排到第一位。
這些問題，都超出雷軍的意料。
雷軍說：「很多人都問我小米為甚麼能夠成功？我說其實就是互聯網的出現，那麼互聯網是個甚麼東西呢？互聯網對我來說其實挺難的，因為我們原來是做傳統的行業。15年前或者更早的一個朋友，我們以前都是一起做軟件的，一間軟件公司想理解互聯網公司，其實是很難很難的事情。1999年，我就處於極度的焦慮之中，這個我怎麼能轉得過去呢？其實，那些互聯網公司，往往都是無知者無畏。很少有足夠商業經驗的人做成的，我們以前的所有經驗都變成了障礙。所有經驗變成了障礙，這多恐怖，說你沒經驗就是好的，有經驗你誤入歧途，你死定了。」
互聯網是一種觀念
其實，就互聯網來說，幾乎所有東西都是新的。雷軍樂於接受這個挑戰：「你原來的經驗還能用得上，但是你要重新武裝自己，武裝甚麼呢？第一點、互聯網不僅僅是一種技術，互聯網最重要的是一種觀念。
你要學會用互聯網觀念去想問題，擔保我們這個行業，如果用互聯網去想問題，一定可以辦得非常好。很多人都說我是很成功的天才，其實不是的，是因為我掌握了一整套的方法論。就是這樣，我不過就是用這種方法，幫助了那麼多企業創業，成功率非常高，這是一整套方法。你們可以看看，每一家公司都是這樣的，我找最優秀的人，跟我關係最好的人，給他錢，鼓勵他，然後說你做，沒關係，死不了，死了也沒關係，早死早超生，可以再來。
所以互聯網思想的核心是甚麼？是七字訣，這個七字訣就是我一直講的，就是我經常念的經，叫『專注、極致、口碑、快』，就這七個字，我的觀念是由互聯網思想武裝的，事半功倍，攻無不克，戰無不勝。」
互聯網是一種思想，是一種精神，一種無知無畏的精神，一種不怕困難、不怕死的精神。只要有這種精神，就不怕跌倒，就不怕失敗。
在2011年，雷軍高調宣佈做手機之際，不懂的都在搖旗吶喊，但「懂的人」都充滿疑慮，甚至不以為然，其詬病主要集中在雷軍及雷軍系並不具備硬件的基因和量產的經驗，貿然進入手機紅海將凶多吉少。當然這樣的判斷，同樣折射出部分手機圈老人的傲慢與偏見。
事實上，小米用超過6000萬部的銷量，和公司近450億美元的估值，階段性有力地回擊了這些質疑。傳統手機產業，對於雷軍的小米，經歷了「看不起，看不懂，學不會」三個階段。
其實，雷軍在決定做小米的時候，心裡也很忐忑。
「你一定要說服你自己，說服大家，甚至真的看好你自己，而且在風險很大的時候，你願不願意投資自己。有了這樣的決心以後，我要克服的東西是甚麼呢？我要克服再創業的最大風險是心態。」
甚麼都不懂 最利創新
對雷軍來講，再創業做不好的核心原因是心態—急於求成，覺得自己甚麼都懂，覺得自己很厲害。「我是把心放到甚麼都不懂的狀態來創業。」
無知，反而無畏；無知無畏，最能創新。
小米在很多地方是創新的，這也是傳統手機商「學不會」的：
1 品牌建設的創新
小米的模式，首先解決了品牌的問題。雷軍的個人品牌、傳播力、影響力，不但有效地幫助小米品牌的建立，而且是用非常低的行銷成本。在互聯網上，雷軍作為一個人格魅力體，完成了自己品牌的價值變現，而小米手機，開啟的其實是一個人格魅力體的新時代。在未來，人格魅力體都可以直接向粉絲銷售產品或服務，以獲得價值變現，完成商業的閉環。
2 管道建設的創新
雷軍的勢能，以及雷軍系電商的相互助力，終於幫助小米突破原有管道的藩籬，意義在於手機銷售管道建設上的顛覆式創新。互聯網銷售的扁平化，去除了線下多極管道的剝削，每一分錢都落到小米的口袋裡。
3 供應鏈層面的創新
小米憑藉電商預訂的模式，做到了以銷定產，這是傳統廠商夢想未曾到達的。憑藉終端消費者巨額的預付款，同時享受了傳統品牌商相對上游的供應鏈優勢，又沒有傳統管道商的壓貨之慮，先收錢後發貨，小米現金流優勢明顯。
4 利潤獲取方式的創新
拋開紛繁的移動互聯網概念、MIUI概念，小米獲得的超高利潤，還是源自硬件銷售，這是不爭的事實。小米獲得的超高利潤，還源自於倍受爭議的期貨模式。眾所周知，手機產業鏈的物料價格，會隨著時間不斷大幅下降。產品發佈之際的超高性價比，隨著時間的流逝，逐漸成就了產品銷售的超高利潤。
頂著超高性價比的帽子去發佈產品，卻由於期貨的模式，獲得了硬件銷售的超高利潤，這是小米無法在被詬病中自圓其說的關鍵點。對比一下小米的模範物件，蘋果也同樣獲取了硬件銷售更多的暴利，卻沒有人去攻擊，原因在於蘋果的生態鏈及品牌溢價。所以只要丟掉超高性價比這頂帽子，小米其實很容易回應這些質疑，只需要解釋這是小米的品牌溢價即可，而你們掙不著，不過是因為你們品牌價值低，你們攻擊小米，是因為「羡慕嫉妒恨」。
5 資本運作的創新
作為天使投資公認的第一人，雷軍對接資本的能力毋庸置疑，這同樣是小米的核心競爭力。2010年底，小米完成A輪融資，引入Morningside、啟明和IDG為主的風險投資約4100萬美元，公司估值達到2.5億美元。其中，公司56名小米員工投資了1100萬美元。在A輪融資同時，核心員工共同投資如此大的數額，同樣是罕見的，這恐怕也是一種創新。
當然，創新意味著以無畏的精神，不斷克服那些意想不到的困難。
富士康最初不肯接單
雷軍在小米創業的時候，遇到一個大問題就是供應商。雷軍說：「供應商不理你，還有更囂張的呢，我就不說名字了。不理你，包括富士康。你以為富士康會幫你生產？開玩笑呢，理都不理你。所以我們把所有排名第一的老大、業內的供應商全部敲了一遍。終於有公司幫我們做，過了半年做下來了，富士康找我們做了，現在富士康是我們第二個供應商。」
但讓雷軍引以自豪的是，小米做了幾個月以後，就在所有手機排行榜上排前五位了，前面是蘋果、三星、諾基亞和HTC。小米每天有好幾百萬的搜索量，因為小米沒有在淘寶開店，淘寶上都是黃牛黨賣的，他們賣得比小米貴20%，還能排到前面，偶爾也能排到第一位。
這些問題，都超出雷軍的意料。
雷軍說：「很多人都問我小米為甚麼能夠成功？我說其實就是互聯網的出現，那麼互聯網是個甚麼東西呢？互聯網對我來說其實挺難的，因為我們原來是做傳統的行業。15年前或者更早的一個朋友，我們以前都是一起做軟件的，一間軟件公司想理解互聯網公司，其實是很難很難的事情。1999年，我就處於極度的焦慮之中，這個我怎麼能轉得過去呢？其實，那些互聯網公司，往往都是無知者無畏。很少有足夠商業經驗的人做成的，我們以前的所有經驗都變成了障礙。所有經驗變成了障礙，這多恐怖，說你沒經驗就是好的，有經驗你誤入歧途，你死定了。」
互聯網是一種觀念
其實，就互聯網來說，幾乎所有東西都是新的。雷軍樂於接受這個挑戰：「你原來的經驗還能用得上，但是你要重新武裝自己，武裝甚麼呢？第一點、互聯網不僅僅是一種技術，互聯網最重要的是一種觀念。
你要學會用互聯網觀念去想問題，擔保我們這個行業，如果用互聯網去想問題，一定可以辦得非常好。很多人都說我是很成功的天才，其實不是的，是因為我掌握了一整套的方法論。就是這樣，我不過就是用這種方法，幫助了那麼多企業創業，成功率非常高，這是一整套方法。你們可以看看，每一家公司都是這樣的，我找最優秀的人，跟我關係最好的人，給他錢，鼓勵他，然後說你做，沒關係，死不了，死了也沒關係，早死早超生，可以再來。
所以互聯網思想的核心是甚麼？是七字訣，這個七字訣就是我一直講的，就是我經常念的經，叫『專注、極致、口碑、快』，就這七個字，我的觀念是由互聯網思想武裝的，事半功倍，攻無不克，戰無不勝。」
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