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內容簡介
持續進化、創新的300年麻製品老店高呼：「要恢復日本製造業的活力！」
5間小公司所發現的生存之道究竟是什麼？
從閱讀財報的方式、產品策略到品牌再造，
學習「製造業需要具備的44種想法」。
原本只是經營地方製造商品牌的「中川政七商店」第13代社長中川淳，
成功協助五家公司經營諮詢，從「販售」到「成立品牌」：
‧六人公司製造出轟動日本的馬克杯
‧「全世界最細心的皮包店」生產的工作包
‧用「不起眼」的麵包刀尋求定位
‧擊敗木質地板，讓地毯復活
‧新潟出品的「蓑衣式罩衫」遊走在時尚與日用之間
本書內容分為兩部：第一部以時間順序整理諮詢的案例，詳細述說，讓讀者更有臨場感。第二部則從案例中整理出經營、品牌成立、製造、溝通共四篇，說明小公司的生存之道。
本書提供了一套企業諮詢顧問的方法，希望能個別提供協助讓中小企業獲得重生。詳細介紹其如何協助這些企業重新定位、打造新品牌的過程。中川淳公開的祕藏心法不僅適用於傳統工藝、製造業或中小企業，更適用於所有商業領域。「希望很多人能從本書獲得勇氣，往前踏出一步。分出成敗的，不在於能力或規模，而是做與不做，如此而已。」
名人推薦
【學界推薦】
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長
韓志翔 政治大學企業管理學系教授
詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長
【業界推薦】
黃麗燕 李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁
葉明桂 奧美廣告副董事長暨奧美集團策略長
【日本亞馬遜讀者好評推薦】
★這是一本易懂、有趣，而且富含熱情的好書。
說到介紹中小企業經營的書，常會感覺到與案例中的企業規模及遠大的戰略論之間有些許隔閡，但是這本書介紹的事例是非常寫實的內容，非常容易閱讀。書中描述從原本員工6名、營業額8500萬日圓的公司，成長到員工97名、營業額7億日圓，這樣逐漸擴增規模的情形，讓人覺得很真實。
另外，本書並非從理論導入事例，而是透過剖析例子的過程中，作者中川淳根據理論簡潔說明自己的觀點，如同閱讀故事一樣流暢，事例也都相當有趣。
中川淳特別提到公司當中，特別是中小企業都是依社長的裁斷運作這點，我再次從本書中體會到。他述說口氣雖然冷靜平和，但對事業的態勢卻是相當熱情，不斷提及若社長不覺悟，無論何事都無法成功，讓我覺得中川真是一位有擔當的社長。即使中川身處的業界、職種不同，但想要再次找尋經營者的架勢身段，這本書絕對值得一讀。（讀者遠山的金 ）
★全書的前半部是統整擔任顧問時的經驗，後半部則是集結品牌經營(試用於中小型企業)的know-how，非常容易閱讀的一本書。關於品牌的想法及實踐法，相當值得參考。（讀者m.sato）
★以作者本身經驗撰寫不同業界的情況，不僅易懂，也很有說服力。希望能將書中提到的方法反映在自己的工作上。（讀者UFO）
目錄
推薦序 原鄉品牌潮化心法 李仁芳
推薦序 用對方法，找回傳統產業的產品價值 詹文男
前言
第1部 從五個案例看見小公司的生存之道
第1章 產地批發商以獨創品牌表現出價值觀
MARUHIRO有限公司（長崎縣東彼杵郡波佐見町）
第2章 成為「世界最正規的皮包店」的方法
BAGWORKS股份有限公司（兵庫縣豐岡市）
第3章 以「普通的」麵包刀化身成產地的領頭羊
TADAFUSA股份有限公司（新潟縣三条市）
第4章 地毯業第三代誓言逆襲木質地板界
堀田地毯股份有限公司（大阪府和泉市）
第5章 新潟出品・蓑衣式罩衫 目標是讓日本製針織復活
SAIFUKU有限公司（新潟縣五泉市）
第2部 製造業需具備的想法
第1章 經營篇
第2章 品牌篇
第3章 製造篇
第4章 溝通篇
後記
序／導讀
推薦序
原鄉品牌潮化心法
李仁芳
中川政七商店是日本雜貨店的代表品牌，創始於一七一六年。去年是成立的第三百週年，如今在全日本擁有二十五家分店，年營業額超過四十六億日圓。總店位於奈良的中川政七商店，外表看起來就像奈良町一帶的舊町屋民居，掀開暖簾走入店內，就進入一個傳統原鄉與現代時尚結合的「潮空間」—日用雜貨的精緻美好、傳統手工藝的自然純粹，都在這裡被詮釋得淋漓盡致。
中川淳是中川政七這家原鄉企業第十三代傳人，也是一手讓來自奈良庄腳的小店，成功在東京表參道HILLS 開店的創意工藝事業CEO。在本書中，中川淳將可見真章、不會被抓包的原鄉地方品牌潮化壓箱底心法全部露出，將原鄉事業風潮化／品牌化的實務操作方略一五一十全盤獻上。
因為中川流的內（經營力）外（品牌力／商品力／溝通力）功心訣，完全提煉自地方性工藝創業事業的經驗值，所以（很奇特地）他每回輔導工作的起點，都是走進當地人絕對不會去的地方特色產業博物館：
「……為了解波佐見這塊土地，我在那裡到處閒逛，也造訪當地人絕對不會去的波佐見燒資料館Kurawan 館。因為覺得當地人對自己腳下的土地出乎意料地陌生，進行諮詢時，我一定會在那塊土地仔細邊走邊看。從中發現當地人難以注意到的優點開拓契機，也能成為設計的資源、品牌的個性……」
書中有甚多精闢觀點，如「品牌化就是整理應該傳達的事項後，正確傳達」、「平面設計的目的並非追求視覺突出，而是正確傳達想傳達的內容」、「品牌經理不只是設計總監，也必須有能力處理平面設計」等，都很值得創業事業經營者用心仔細琢磨。
（本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授）
推薦序
用對方法，找回傳統產業的產品價值
詹文男
過去十多年來，台灣的經濟雖然有成長，但許多人的薪資卻停滯不前，很多中小企業也面臨不進反退的困境。為了解決這個議題，過去政府曾經提出所謂「三業四化」的藥方，即「製造業服務化、服務業科技化、國際化，和傳統產業特色化」。
當時提出這個政策，主要是鑑於台灣在傳統產業方面，因差異化不足，無法突顯產品或服務特色，常落入殺價競爭的窘境；在製造業方面，因研發與服務深度不夠，正面臨嚴酷的微利挑戰；服務業則面臨體質不佳，生產力偏低及國際化能力薄弱的議題。
因此，政府希望透過產品本身結合設計、美學和科技的運用來突顯特色，以提高傳統產業的產品價值；在製造業方面，希望從產品製造為中心的傳統思考轉為延伸至提供一系列滿足客戶需求的服務；服務業科技化則希望透過導入科技的運用，以降低交易成本提供更多的服務數量、更好的消費環境與服務品質，更進一步能夠協助服務業走出去，或引進觀光客。
基本上這樣的策略思維在大方向上符合未來產業發展的需要，但就企業經營角度觀察，個別廠商所面臨的問題並不相同，有些是企業功能不彰，有些則是策略及商業模式的議題；某些企業需要提升的可能是「科技化」，有些則需要在「服務化」有所進展，而有些廠商成長的瓶頸是「國際化」，當然，有更多企業遭遇是否有「特色化」的議題，因此，如何透過個別輔導協助提升競爭力，更是需要著力的部分。
本書提供了一套顧問手法，希望能個別提供協助讓中小企業獲得重生。作者中川淳透過曾輔導過的五家中小企業，包括製造出轟動日本的馬克杯小店、全世界最細心的皮包店、麵包刀製造公司、擊敗木質地板，讓地毯復活的工廠，及遊走在時尚與日用之間的「蓑衣式罩衫」的個案，詳細介紹其如何協助這些企業重新定位、打造新品牌的過程。內容非常寫實，也由於這些豐富熱血的故事內容，讓人很容易融入個案的情境。
更難得的是，作者將這些事例背後的方法論及know-how整理歸納在第二部分，對於面臨企業成長停滯、經營陷入瓶頸的企業，或者想要打造或新創品牌的企業經營者，及思考創業的上班族。本書絕對值得你一讀再讀！
（本文作者為現任資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
試閱
離第一本著作《讓奈良小店成功在表參道HILLS展店的過程》（日經BP社）至今已經過了四年。為了實現在那本書中提到的「恢復日本傳統工藝的活力！」願景，我開始展開企業經營顧問的工作，至今已經協助五家公司創立新品牌。雖然程度不同，不過每個品牌的確都獲得成果。
在此之前，中川政七商店僅是地方上的製造商品牌，為什麼能夠讓諮詢的工作成功呢？
因為我們並非採用「販售物品」的想法，而是以「成立品牌」的想法鑽研自家品牌。雖然我們處理的物品是「麻」，不過成立品牌的想法卻能通用於各種物品。
與不少品牌來往的經驗，也加速累積以建立品牌為中心的經營know-how。本書內容分為兩部：第一部以時間順序整理至今諮詢過的案例，詳細述說，讓讀者更有臨場感。第二部則從案例中整理出經營、品牌成立、製造、溝通共四篇，說明小公司的生存之道。
我將截至目前累積的經驗，毫無保留地在第一部、第二部與讀者分享。本書提及的內容不限於傳統工藝、製造業，也不限於中小企業，而是能通用整個商業領域。
中川政七商店
十三代 中川淳
第1部 從五個案例看見小公司的生存之道
第1章 產地批發商以獨創品牌表現出價值觀
MARUHIRO有限公司（長崎縣東彼杵郡波佐見町）
‧創立：一九五七年（前身為馬場廣男商店）
‧代表者：馬場幹也
‧員工人數：六名
‧銷售額：八千五百萬日圓（高峰時為二億日圓）
‧產業描述：陶磁器的製造與批發
‧背景：波佐見長久以來皆為有田（佐賀縣）的代理製造產地，以製造業作為發展方向的地區。擅長製作有田燒在繪圖前的白色輕薄的磁器。不過隨著近年波佐見燒開始廣為人知，與不同設計師合作，進而形成波佐見燒的自有品牌。MARUHIRO的前身馬場廣男是從陶器叫賣起家的公司，是四十多間產地批發商之一。
■二○○九年七月 想將銷售提高一‧五倍
第一次見面。馬場幹也社長與一九八五年生的兒子匡平先生，一同來到奈良。聽說是讀了我寫的《讓奈良小店成功在表參道 HILLS 展店的過程》後，起了委託的念頭。首先由馬場社長說明現狀。營收僅為高峰時期的一半，而且幾乎來自物流批發商，因此利潤很低。七年前，為了打破現狀而推出自家品牌「syaretow.」（將長崎方言具有流行之意的「しゃれとうね」一詞，以英語表示），成效卻不如預期。由於缺乏經營能力與企劃能力。因此提出成立新品牌、將營收提高一．五倍，同時提高利潤的需求。這或許是因為我打響了「粹更 kisara」（編註：中川政七商店旗下雜貨服飾品牌）這個品牌所致；不過，成立新品牌只是手段之一。成立新品牌需要花費時間與金錢，風險也很高。最後他們同意讓我先徹底檢視經營面再開始。
我開始思考，當陶磁器業全面陷入苦戰時，該如何力謀翻身呢？該如何做到區隔呢？
■二○○九年八月 為了成為改變的原動力
匡平先生對窯製品以及經營似乎都一知半解。為了讓對方確實明白，我透過電子郵件列出閱讀清單，要求每個月最少讀兩本，並且做出摘要以及提出如何運用在自家公司的對策。因為他之後必須成為改變MARUHIRO的原動力。
■二○○九年九月 沒有銷售資料？
第一次到波佐見拜訪。接續前次的會見，聽取對方詳細的說明。我先讓對方出示五期的決算書。由於財務狀況超乎想像，所以我們沒有鬆懈的時間，當然也不允許失敗。
我聽了商品的管理方式、商品開發的想法、循環、詳細銷售（販售流向、品項）、詳細的業務流程等之後，了解到一個重大問題：無法立刻得知品項別的銷售，必須檢視全部收據。不過收據並非手寫，而是能從電腦匯出，換言之，應該有業務系統的存在。
調查後發現，雖然他們使用的是銷售管理軟體「商奉行」以及庫存管理軟體「藏奉行」，不過卻無法顯示銷售資料，這樣實在說不通。我實際操作「商奉行」後，果然馬上出現品項別的銷售數量，大家一臉驚訝。
不過登錄至商品資料庫中的商品很少，僅佔整體六成。此外，商品資料庫並沒有從可以用來分析的角度設計，導致像是完全無法知道茶杯這個品項佔整體銷售比例的情況發生，使得「商奉行」變成僅能匯出收據的軟體。另外也發現，商品庫存並非沒有系統管理，而是沒有充分利用「藏奉行」。首要之務，是將商品資料庫重新設計成有助於分析的模式。我請他們一併思索如何設計，下回見面之前完成改善。新品牌該如何定位
雖然「修正既存品牌＋業務改善＋建立組織、構造」最能確實呈現效果，但考量現狀，只靠這樣無法達到銷售絕對值，還是需要設立新品牌。方式大概有以下三種：①syaretow.＋新品牌；②捨棄 syaretow. 另立新品牌；③在syaretow.底下成立新品牌。由於syaretow.也還不是成熟的品牌，新品牌應該和syaretow.有所區隔。但syaretow.在銷售方面佔了二成，也難以捨棄。最後決定採用①，以雙品牌的模式進行。
尋求想法
第二天，為了了解波佐見這塊土地，我到處閒逛，也造訪當地人絕對不會去的波佐見燒資料館 Kurawan 館。因為覺得當地人其實對自己腳下的土地出乎意料的陌生，進行諮詢時，我一定會在當地仔細地邊走邊看，從中發現當地人難以注意到的優點，也就是開拓契機，成為設計的資源、品牌的個性。
最後，我詢問全體員工想要做出怎樣的品牌、想要讓公司變成如何，不過卻換來不得要領、虛無的討論。或許這才是最大的問題。
■二○○九年一○月 如何定義自己
上次我詢問大家想做出怎樣的品牌，卻一無所獲。所以我依序提出以下幾點：
①為自己是什麼？
②敵人是誰？
③如何作戰？
④如何展現？
⑤如何傳達？
再次探詢對方想要做出怎樣的品牌、自己想要有什麼改變。
首先我讓他們思考自己的優勢後，獲得以下內容：
・機動性強
・有年輕的後繼者
・員工態度認真
・全員充滿活力
・有外部的企劃員工
約十幾項。不過那些幾乎全是「存在」於 MARUHIRO 之中，並非比其他人更「佔有優勢」的部分。對方也有，卻比對方更優秀的部分，才是真正的「優勢」。僅是「存在」的東西並不能稱為優勢。其實，當時真的無法從 MARUHIRO 這家公司找到優勢。
不過這並不等於沒有生存之道，而是靠如何定義「自己」來強化優勢。即使 MARUHIRO 沒有優勢，只要波佐見這個產地具有優勢就可以了。如果也沒有優勢，只要長崎具有優勢就可以了。像這樣，依據自己定義的方式，就能找出很多優勢。波佐見的優勢是什麼？我們也透過與其他產地的比較，再次思考優缺點。
【波佐見的優點】
・能夠量產
・相對而言較為低廉
・可以生產陶器和磁器
【波佐見的缺點】
・知名度低
・採用分工制，橫向連結較薄弱
作業是將其他產地相關的資訊進行更詳細的分析。接著，我聽了匡平先生的期待：
・想成為陶磁器業界具有代表性的批發商
・共存共榮
・想從事服飾相關的工作
・想要有露營車
・想讓波佐見燒比有田燒更具名氣
・想要提供能帶給小型窯燒業利潤的工作機會
他舉出從個人到公司層級、社會層級等各式各樣的希望。我覺得是他真實的心聲，很不錯。我不需要修飾過後的好聽內容。其中，我比較在意服飾業這項關鍵詞。原本就在服飾業工作的匡平先生，似乎比對窯製品更有興趣。聽到窯製品和服飾業，我腦海浮現的是在窯燒藝品的產地益子（日本栃木縣），一家名為 starnet 的店家。經營者原本也是服飾業的人，這家店集結了咖啡、展示、商店的元素。一提到這個話題，匡平先生就非常起勁。
決定品牌印象
這次我們也針對新品牌的印象進行討論。討論中出現：要有日本的感覺、質感、使用感、溫潤感等表達品味的字眼。以雜誌來說，就是《住むsumu》、《nid》的感覺；以店家來說，就是「粹更 kisara」的感覺。開始有比較明確的方向了。也提到要像 starnet 的親切感。
「我們想要成為波佐見的 starnet。」
似乎找到出路了。
我提出順著這樣的方向，把探討願景當成下一個課題。
■二○○九年一○月 視察參考店家
赴 starnet 見習。我和匡平先生前往益子。畢竟百聞不如一見，親身感受能讓各方面更為明確。剛好遇見經營 starnet 的馬場浩史先生，也向他討教一些事情，「請加油！」他鼓勵我們。這趟見習加速我們往正確的方向進行。
■二○○九年十一月上旬 以綜合文化品牌為目標
深夜接到匡平先生的電話，說了這樣衝擊的告白：「其實我沒有很喜歡目前決定的方向。」他說他當時想到公司狀況，違背心意說可以造成熱賣。雖然有些震驚，不過這也沒有辦法，畢竟他背負著重責大任。因為我告訴他，品牌的成立是想做什麼就努力去做，他必須跟我表明「現在所做的事情是不對的」，好不容易思索出來的方向只好捨棄。匡平先生表明下次再從頭想過，掛上電話。
■二○○九年十一月中旬 找到真正想做的事情
如果是自己真正想做的事，人的表情就會不一樣。雖然必須重新尋找方向，不過匡平先生心中似乎已經有了想法，蒐集願景的作業似乎也進行得很順利。將蒐集到的想法分類整理後，之前沒有意識到的關鍵字便一一浮現：「隨興」、「道具」、「使人會心一笑」、「仿古感」、「雜亂感」。接著是擬出品牌的理念內容，也決定了從視覺上的配色到品牌的風格與色調（tone and manner）。以家具來說，就是 Pacific furniture service；以雜貨來說，就是中川政七商店；以雜誌來說，就是《STUDIO VOICE》、《HUGE》；以服飾來說就是 NEPENTHES。意象愈來愈清晰。
此外，匡平先生真正想要做的事情是「在波佐見蓋電影院」；因為波佐見沒有電影院。蓋了電影院，周圍就會出現營業到深夜的咖啡館，成為人潮聚集的地方。想要營造出那樣的地方，那就是他的夢想。窯製品的公司想蓋電影院，這樣的夢想只會讓人覺得是在開玩笑，所以剛開始他說不出口。
現實就是現實，即使只是一家瀕臨倒店的窯製品公司，如果有夢想，就能朝著夢想前進。品牌化就是連結現實和夢想的方法。為了在波佐見蓋電影院，就成立新品牌、努力經營公司吧！為了完成夢想，傾注全力努力吧！如果能這樣，絕對沒有做不到的事。
新品牌以及公司目標就這麼決定了：「在波佐見蓋電影院！」
因此，新品牌不能是「單純的窯製品牌」，得要能扛起波佐見這個地方的「綜合文化品牌」。這當然無法一蹴可幾，不過沒有以此為目標，就永遠達不到。將目標掛在心上，是非常重要的事。
品牌名稱雖然有各種提案，不過我心中已有所屬—─「HASAMI」。
融合了波佐見的毅力、地名、工具（上釉時為了不留下指印所使用的上釉剪刀的名稱）三個關鍵詞，念起來音律感覺也很好，非它莫屬。商標圖案也決定以上釉剪刀為靈感。
決定品牌名稱後，就請公司註冊商標。下次開會前要完成的作業，還包含商標圖案的設計。
思考重點商品
接下來針對4P（商品、價格、通路、促銷）進行思考。首先，要製作什麼樣的品項呢？最後會在展示會發表，因此必須能吸引採購者的目光，讓他們興起「就是這個！」的重點商品。如果資金雄厚，有寬敞的攤位，能挹注大量資金裝飾則另當別論，無法在裝飾方面花大錢的話，幾乎不會吸引採購者的注意。要解決這個問題，就必須有重點商品。
我們討論出各種候補商品，最後剩下的是：蕎麥湯汁小碗、馬克杯、花盆。最終決定採用馬克杯，理由是符合 HASAMI 品牌調性的品項、容易銷售的品項＝市場性。蕎麥湯汁小碗在「調性」、花盆在「市場性」的環節出局。「可以相互堆疊的品項比較理想」的考量，是馬克杯出線的關鍵（調查後發現，市面上可以相疊的馬克杯出乎意料的少）。
價格則以「隨興」、「雜亂」的品牌形象，設定出消費者容易出手的價格區間。從可以相疊這點來看，讓消費者能同時購買多個的價格區間較為理想，一個一千五百日圓以內應該算恰當。
通路方面，為了和既有業務切割以及確保利潤率，決定不透過物流批發商，直接賣給零售店。如果要配合既有物流模式，新品牌就會變成只是新商品。
我們以六月份舉辦的名品展覽會「interior life style」為目標，著手成立新品牌。
既有品牌的修正
接下來該處理的，是原有品牌 syaretow. 何去何從的課題。從這幾年刊載在型錄上的SKU（庫存保管單位，簡單來說，就是包含不同尺寸的商品種類）數量和銷售的關係來看，雖然從持平到微量減少，卻只有SKU數量逐年增加。從SKU別的銷售資料來看，有一半以上的商品年銷售額在五萬日圓以下，也就是說，因為銷售未見成長，所以持續開發新商品刊載在型錄，陷入惡性循環。
我立刻提議，將刊載在型錄的SKU數量減少到一半以下。如果能以銷售資料為本，仔細找出哪個商品應該停產，銷售額應該不會下滑才是。這麼做，一方面能維持銷售，一方面又能減少庫存風險，對經營來說很有幫助。長尾理論（The long tail）只限於電子商務的經營，80／20法則才是經營的基本。
此外，我們也整理了 syaretow. 的定位。syaretow. 包含各種品味的商品，無法讓人產生共鳴而成不了品牌。我們決定單純針對零售店，採用綜合型錄的形式，不將其視為品牌。
以往型錄每年發行一次，商品企劃的負擔不僅集中在一個時期，商品也失去新奇感，拉垮後半的銷售量。我們決定，二○一一年之後，型錄改為每年發行兩次。
最後，我極力建議，必須將心態從販售物品變為成立品牌，結束這次的會議。
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