像火箭科學家一樣思考：9大策略，翻轉你的事業與人生
Think Like A Rocket Scientist: Simple Strategies for Giant Leaps in Work and Life
學習運用火箭科學家的思考策略，改變看世界的方式，更會得到力量，讓你改變世界！
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內容簡介
金石堂強力推薦書 !
★ 華頓商學院教授亞當・格蘭特推薦，2020年必讀商業書首選！
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★ 萬維鋼《精英日課》選讀好書
★《經理人》2020年8月商管外文選書
★《大師輕鬆讀》（NO.782）暢銷商管好書精華書摘
★隨書超值好禮：「火箭科學思維數位練習本」，助你應用九大策略，翻轉生命！★
送兩臺探測車登陸火星、將無人探測船送上土星的火箭科學家，
告訴你不需要搞懂高等數學，只要換一種思維方式，
就能化不可能為可能，在地球翻轉人生！
學習運用火箭科學家的9大思考策略，
不僅能改變你觀看世界的方式，你將會得到力量，去改變世界本身！
做為一位火箭科學家，意味著透過一副截然不同的濾鏡看待事情。
火箭科學家經常思考人們一般想像不到的事情、解決人們一般處理不了的問題、把失敗翻轉為勝利，讓限制成為優勢。對他們而言，不幸與意外是可以解開的謎團，而非不可跨越的路障。他們並非受盲目的信念驅使，而是一直在自我懷疑中前進；他們的目標不是短期的成果，而是長期的突破；他們知道世上沒有什麼牢不可破的金科玉律，預設的一切都可以被更改，而新的道路會在其中成型。
看完這本書，你並不會成為一位火箭科學家，但是你會知道如何像火箭科學家一樣思考。
無論你正站在發射臺上、在董事會議中、還是在你家客廳裡，本書將一直保有實用價值，不會用傳教式口吻來告訴你火箭科學思維法的好處，反而是提出具體可行的策略，讓你把火箭思維應用在生活中的每一件事情上，。
──歐贊．瓦羅
名人推薦
James Liu（最佳青少年讀物《為夢想點火》作者、HASSE太空學校創辦人）
王怡人 （JC財經觀點版主）
安納金 （暢銷財經專家）
史宗瑋（星巴克董事、2010年度世界最強女企業家之一）
吳宗信 （ARRC前瞻火箭研究中心主任）
林俊良 （國研院國家太空中心主任）
孫維新 （國立自然科學博物館館長）
曾耀寰 （《科學月刊》理事長、中研院天文及天文物理研究所研究副技師）
詹宏志 （網路家庭董事長）
鄭國威 （泛科知識共同創辦人暨知識長）
蘇書平 （為你而讀執行長）
亞當‧格蘭特 （華頓商學院教授）
蘇珊‧坎恩 （《安靜，就是力量》作者）
丹尼爾‧品克 （《未來，在等待的人才》作者）
賽斯‧高汀 （國際行銷大師）
茱莉安‧格思理 （新聞工作者）
尼爾．帕斯瑞查 （「全球快樂」機構創辦人）
──誠摯推薦
● 安納金，暢銷財經作家
歷史學家哈拉瑞說：「我們花在嘗試控制世界的時間與精力，比花在理解世界還多。」人們習慣尋找著步驟清楚的公式、捷徑、解方，卻逐漸失去了應對不確定性的能力，殊不知在不確定環境下的決策與思考才是真正獲得最大利益與價值之道。或許我們可嘗試此書指引的方式，學習改良我們的思維模式！
● 鄭國威，泛科知識股份有限公司共同創辦人暨知識長
人生那怕只聽到一個真實的、具有啟發性的案例故事，便能足以讓一個人反思自身作為、徹底改變思維，一輩子受用。本書從古往今來的科學科技史中，搜羅了許多力道十足的案例，讓我在閱讀過程中不斷反思，某些段落常常令我起了滿身雞皮疙瘩，然後重看一遍。不管你在哪個領域努力著，這本書都適合你隨時拿起，重複閱讀。
● 亞當．格蘭特，華頓商學院教授
這不僅是一本引人入勝的書，而且充滿了實際見解。這本令人眼花暸亂的作品，可以改變你解決問題的方式。休斯頓，這本書有解決方案！
● 史宗瑋，2010年度世界最強女企業家之一，星巴克董事
閱讀歐贊・瓦羅的作品，就像一次吸收納西姆．塔雷伯的《黑天鵝效應》和丹尼爾・康納曼的《快思慢想》。
● 蘇珊‧坎恩，《安靜，就是力量》作者
充滿機智的文字、深刻的建議，和令人振奮的故事，這本必讀的書將改變您看待世界的方式，並賦予您改變世界本身的力量。
● 丹尼爾・品克，《未來，在等待的人才》作者
當賭注很高，未知數正在威脅，問題似乎無法克服時，您需要一個超級英雄：歐贊．瓦羅。他將向您展示如何掌握火箭科學家的認知能力。讀完他那無比有趣的書後，您的想法就會變得更大、更好、更勇敢。
● 賽斯・高汀，國際行銷大師
你比自己想像得更聰明。這本書為大家提供了令人信服的理由，以提升我們的水準。
● 茱莉安・格思理，新聞工作者
這是一本引人入勝、實用而且能擴展思考的書，內容涉及到我們如何從思維中受益。將使您以不同的眼光看待世界，並幫助您實現看似瘋狂的夢想。
● 尼爾．帕斯瑞查 ，「全球快樂」機構創辦人
我愛歐贊・瓦羅！他的頭腦聰明、熱情善良，更擁有我們現在需要注入世界的超強適應力。
● 《出版者周刊》
瓦羅聰明又機智地為讀者精湛分析、解釋複雜的科學原理，並將這些知識與主流大眾的日常生活聯繫在一起。
● 《科克斯書評》
瓦羅爾的多學科背景──火箭科學家、法學教授、公共演講者──讓這本書變為引人入勝的指南。不僅巧妙地結合了回憶錄、流行科學和自我成長手冊……著實是本迷人又有見地的創新讀物。
● 《發現》科學雜誌
觀察、發展假設、檢驗假設，並根據需要進行修改。這樣的科學方法已經留存應用了幾個世紀，原因就是行之有效！而且，正如真正的火箭科學家歐贊・瓦羅在本書所表明的那樣，不管你是要設計火星漫遊者，還是想弄清楚晚餐吃些什麼，這種方法加上無限的好奇心就是最好的人生工具。
● 《大紀元時報》
閱讀這本鼓舞人心的書，是幫助我們抵抗沉淪、豐富心態的方法之一。今天，世界渴望人們能擁有這樣的態度，而瓦羅對過去的樂觀看法，可以幫助我們的現在和未來。
【讀者好評】
● 作者是位講故事的大師，以易於消化的方式，灌輸讀者定義生命的原則。
● 我發現這本書提供的實用主義，正是完成夢想必備的一環！強烈推薦這本書，因為它不僅寫得很棒，更對我們有極大的幫助！
● 這本書的前兩章，可以讓我們安然度過充滿未知的後疫情時代。
● 這是我讀過最棒的商業書籍，沒有陳腔濫調，只有實用的建議！
● 寓教於樂的敘事方式！引人入勝、發人深省，還寫得很好。值得慶幸的是，要像火箭科學家一樣思考，並不需要懂高等數學。身為企業主，已經將我從本書學到的策略和觀點，運用在解決問題和探索替代解決方案方面。
● 歐贊有講故事的天分。透過故事，他將複雜的想法翻譯成易於理解的語言。這是一個有見地的工具包，包含各種策略，能實現更大的夢想與目標。
● 這本書令人耳目一新！幫助我進行更大格局的思考、質疑自己的想法，並好好表達自己的想法。這是一本好書。
● 我學到很多東西，並且已經將這九大策略付諸於工作和個人生活中！
● 扎實、有見地，還很實用的思考書！火箭科學家有一天很可能會拯救世界。
編輯推薦
「休斯頓，這本書有解決人生難題的方案！」
(文／究竟出版社編輯 蔡緯蓉)
停電的時候，你都在做什麼？
出生在土耳其伊斯坦堡的歐贊．瓦羅，也曾是個一遇上停電就非常害怕的孩子。但是他爸爸發明了一項遊戲：點燃一根蠟燭，拿著足球模擬地球如何繞著太陽（蠟燭）公轉。這是他的第一堂天文課，從此讓他不可自拔。
於是，他努力自學英文與程式語言，17歲就跟隨偶像卡爾・薩根的腳步，進入康乃爾大學鑽研天體物理學。他前腳才踏進校園，後腳就馬上打聽到有位天文學教授曾在薩根手下工作，現在更接了NASA的案子，準備送一部漫遊者探測車上火星！
對歐贊．瓦羅來說，這一切巧合美好到難以言喻，所以即便這個計畫沒有缺人，他還是把自己的履歷寄出，並闡述他有多麼想加入這個團隊。因為他心裡一直記得他爸爸給過的最棒忠告：如果不去買彩券，就永遠不會有中獎的一天。
更棒的是，歐贊．瓦羅的這張彩券真的中獎了！他不僅獲得團隊的面試機會，更成功加入火星任務的營運團隊，開始快速學習如何像火箭科學家那樣思考。
在成功將精神號與機會號探測車送上火星後，歐贊．瓦羅帶著與火箭科學家工作所學到的這套「火箭科學思維」工具，改變了自己的軌道，卻仍能以第一名的成績從法律系畢業，並且創下學校有史以來最高的平均成績，還在20多歲就當上法學教授，之後更獲得美國最著名的環境法學校最年輕終身教授職。但是現在的他，甚至還不到40歲！
他發現，如果想把這套火箭科學的「批判性思考」「創造力」介紹給更多人知道，會需要一個介於內行與外行之間的人，把艱澀的概念轉換為平易近人的語言。而他自己，正是最適合的人選，於是這一本書就這樣誕生了。
令人興奮的空白地圖
很多人會覺得「火箭科學」離自己很遠，那些高深的科技與物理公式，更看似與我們的日常生活一點關係都沒有。但是，如果能在生活中以火箭科學家的方式思考，我們將會獲得前所未有的超能力。
舉例來說，如果你手上有一張空白待填滿的地圖，你是會恐懼萬分？還是興奮難耐？火星探測漫遊者團隊的首席研究員史蒂夫．斯奎爾覺得，這實在太酷了！因為，這表示可以挖掘出無人知曉的新事物！即使在探索未知領域三十年之後，他仍然保有那種怦然心動的感覺，並說這樣的未知帶給他一種期待發現新大陸的興奮感。
這就是「火箭科學」思維能帶來的好處之一：戰勝不確定性，幫助我們勇於在未知面前展翅高飛。我們每天都必須面對不熟悉且複雜的問題。如果能在缺乏明確的指導原則又有時間壓力的狀況下處理這些問題，我們就比其他人更占有優勢。
自己來，降成本
提到火箭科學思維，伊隆．馬斯克的故事也很值得一提。
這位新科火箭大亨親自飛到俄羅斯好幾次，就是想要便宜買進退役的洲際彈道飛彈（不含核彈頭）。但是打造火箭需要的成本，高到連他這個有錢人都嚇到連掉好幾次下巴。於是，他知道自己該換個方式做這件事。在返回美國的飛機上，他跟同行的航太顧問說：「我覺得我們可以自己做火箭。」
馬斯克正是以火箭科學家常用的「基本命題」出發，思考如何突破他人做過的事情。與其讓自己原本的觀點或他人的看法刻畫前方的路，我們應該拋棄所有已宣稱的事實，直到面前只剩下事物最基本的組成元素為止。
而馬斯克發現，火箭的成本之所以如此昂貴，都是因為航太工業習慣將產品層層外包，把製造訂單外包給他們的承包商，這些承包商又再外包給他們的承包商。其實，火箭原物料的價格只值整架火箭的2％！
自己做火箭，讓馬斯克可以更有效率地管控成本、品質及生產步調，用前所未見的速度把概念轉化成執行成果。舉例來說，相較於過去每次發射火箭花費的「天價」四億五千萬美元，馬斯克的SpaceX接手載太空人到國際太空站後，每次花費還不到原本的三分之一！
不妨利用這套「火箭科學思維」，想想哪些從過去遺留下來的習慣阻礙了你的前進。有哪些事情是你看到其他人都在做，因此認為自己也應該要做的？你可以質疑這些預設的行為模式，並且用更好的方法替代嗎？只要找到關鍵的原物料，就能打造一個全新的自己。
實際演練，比什麼都重要！
飛行器一旦進入外太空，人類就什麼都無法做了。既不能單純地掀開機器的蓋子，看看裡面發生了什麼事；也不知道飛行器的詳細位置。所以火箭科學家唯一能做的就是：在事前規畫好一切，想好想滿、練習越多次越好，並盡可能在接近實際狀態下測試機器。
舉例來說，太空人在正式執行飛行任務前，已經在模擬器中飛過同樣的路線無數次了，為的就是讓這些動作成為直覺反應。對曾經擔任太空人的克里斯．哈德菲爾來說，要達到這樣熟悉的程度，表示他必須待在泳池裡250個小時，只為6小時的太空漫步做準備。而他長達6年的太空人，更只在太空中待了6天。
這一點可是火箭科學思維中，能幫上我們大忙的重要工具之一！
如果Apple沒有遵守這套「火箭科學思維」，我們現在可是連iPhone第一代都看不到，更不用說iPhone12了。因為我們一向「對於從沒看過也不理解的產品無感」，所以在心裡假想一支iPhone是一回事，實際上真正摸到、試用過一支iPhone可又是另一回事了。當消費者踏進蘋果品牌商店裡，把這臺革命性的裝置握在手中之後，就再也放不了手。他們的無感很快就轉變為渴望。
如果暢銷書作家提摩西．費里斯沒有用上「火箭科學思維」層次的分析，我們現在就看不到《一週工作四小時》這本好書了。出版前，提摩西．費里斯不僅買下十幾個書名的同名網域，並且跑了一次Google廣告關鍵字測試，只為了選出最吸睛的書名。他更帶著幾個封面選項走進一家書店，用自己的封面重新包裝別本新書後就坐在書店裡觀察，只為了選出一款吸引人的勝利封面。
這裡提到的，還只是火箭科學思維的皮毛。
作者歐贊．瓦羅認為，只要我們願意學習像火箭科學家一樣思考，就能透過書中的九大策略，翻轉你我的事業與人生。而改變這條路，正如波斯神祕派詩人魯米所說，直到我們邁開腳步的那一刻才會顯現。而其中的祕訣就是：邁開腳步走，即便還沒有看到一條清楚的道路。但是你的每一小步，到最後都會累積成一大步。
目錄
各界推薦
推薦序 哪有不可能？火箭科學家就是這樣做到的！／林俊良
引言：火箭科學思維，讓日常難題迎刃而解
第一階段 發射
1 在未知面前展翅高飛──懷疑的巨大力量
盲目崇拜確定性
偉大的未知
未知的已知
不確定性的鑑賞家
萬有理論
這件事挺有趣的
冥王星降格事件
進階版的遮臉躲貓貓
為什麼冗餘並不多餘
安全邊際
2 從基本命題出發──所有革命性創新背後的共同原料
我們一直都是這樣做
大家都這樣做
回到基本命題
隱形框架如何扯你後腿
為什麼該拿自己的成就去冒險
喜歡摧毀的好胃口
像顆拆屋鐵球般撞進來
奧坎的剃刀
3 心靈遊戲──如何利用思想實驗推進自己，達成突破
心靈的實驗室
好奇心殺死薛丁格的貓
終身幼稚園
記得要常常覺得無聊
比較蘋果與橘子
孤獨天才的神話
初學者心態
4 登月思考法──將不可能化為可能的科學與企業
登月思考法的力量
擁抱天馬行空
嚇嚇你的大腦
成功登月的企業
一間無聊的公司
回到未來
猴子優先
第二階段 加速
5 如果我們送兩部火星車上去呢？──如何重新建構問題，產生更好的答案
未審先判
質疑你的問題
自己的分身
策略與手段
在圖釘盒外找答案
翻過來會怎麼樣
6 翻轉的力量──如何窺見真相並做出聰明的決定
事實不會改變想法
事情有點有趣
反對「主張」的例子
一窩假設
漏掉了什麼？
殺掉你的智慧勞動成果
一只充滿光的盒子
7 邊飛邊試，邊試邊飛──如何在產品發表或工作面談大獲成功
測試帶來的問題
斷點
法蘭克斯坦的怪物
正確的事情
民意的火箭科學
觀察者效應
多重測試
第三階段 成功
8 失敗才能讓你更成功──如何將挫敗轉型為勝利／315
太害怕失敗了
失敗是個選項
快速失敗的問題
快速學習，而非快速失敗
開幕與閉幕
輸入比輸出重要
太迷人了！
盲目飛行
心理安全
為你的錯誤打廣告
如何優雅失敗
9 驕兵必敗──成功如何導致火箭科學史上最大災難
「成功」這個壞老師
永久的半成品
偶爾的成功
幸運的低空飛過
遮住後果
事前驗屍法
原因背後的原因
不安全的安全
後記：嶄新的世界
序／導讀
【推薦序】哪有不可能？火箭科學家就是這樣做到的！／林俊良
Driving isn't rocket science⋯⋯開車又不是火箭科學，哪有那麼難啦！⋯⋯相信熟諳英文俗話的讀者，很容易就字面理解它的含意。
二○二○年六月二十五日，由國家太空中心（NSPO）、美國海洋大氣總署（NOAA）團隊和英國SSTL公司共同研製的福衛七號（FORMOSAT-7）衛星，搭載於美國 SpaceX 超級獵鷹重型火箭（Falcon Heavy），伴隨著熊熊烈焰呼囂直上太空的場景，不管是在卡納維爾角火箭發射現場的群眾，或透過網路觀看的民眾，無不深受震撼。
發射後九十一分鐘，國家太空中心獲得由獵鷹重型火箭傳回的衛星與火箭分離時刻狀態向量，隨即進行軌道計算，做為地面站追蹤衛星的依據，同時將結果傳至澳洲達爾文海外站及其他地面站。發射後一百六十五分鐘，中心先與其中兩枚衛星通聯，後續再聯上另外三枚。最後，於當天下午八時四十八分，於歸仁衛星信號接收站聯絡上最後一枚。至此，六枚衛星全部與地面完成通聯，確定第一階段任務成功。衛星在七百二十公里高的軌道，依序且順利地彈離火箭艙體的畫面，讓國人雀躍不已。這到底怎麼做到的？
福衛七號是臺灣與美國有史以來最大型的科研合作計畫，始於二○一○年。臺灣負責六枚衛星的本體設計及地面操控系統建置、美國提供三個科學儀器，包含全球衛星導航系統訊號接收器的主酬載（該儀器透過掩星訊號接收，再轉化成氣象預報使用的觀測數值）。此外，美國空軍負責發射事宜；英國SSTL公司則承包衛星製造。光從以上的描述．就可想像整個系統的完成，包含複雜的人與人和機器與儀器間的界面溝通和協調。
臺灣團隊繼二○一七年發射福衛五號後，蓄積了豐富的系統整合經驗；美國團隊握有先進的科學酬載技術；英國團隊則對衛星本體的硬體技術非常在行。總計畫主持人朱崇惠每天得周遊於不同性格的工作團隊，統管大小事，我笑稱她是福衛七號六枚衛星的媽無誤，因為人的管理其實難度不亞於火箭科學。
要發展，該像火箭科學家一樣思考
凡塵俗事和火箭科學相較，還真是微不足道啊。「It's not rocket science」，這句口頭禪帶出了這個事實。火箭科技真不簡單，幾已超乎常人所能理解的範疇。其實不只火箭，太空科技領域、由太空船內的零組件到次系統，以至於系統、衛星軌道動力學、天文萬象，每個環節都很不簡單。相較於民生科技，火箭科學的技術含量特別高，幾乎把人們由小學乃至追求博士學位歷程中，學到的數學、物理、化學、地球科學及研究所課程裡的工程學理一網打盡了。
更進一步看，怎麼將人類由地表送到離海平面三百六十公里高，而且要在那兒搭建一個長達七十三公尺、寬度一百一十公尺、高二十公尺、重達四百二十噸，漂浮於電離層的國際太空站，這怎麼做到的啊？想想，光爬到101大樓樓頂，就令人兩腳顫抖，往下看頭皮發麻。那麼要在太空中建構這個龐然大物，怎不令眾生對太空科學家肅然起敬？
太空產業目前正夯，自從馬斯克的 SpaceX 自二○一八年二月，在美國加州范登堡空軍基地成功發射一枚獵鷹9號（Falcon 9）火箭，並將兩枚小型實驗通信衛星送入近地球軌道，星鏈（Starlink）計畫自此開啟。SpaceX 計畫通過近地軌道衛星群，提供覆蓋全球的高速網際網路。該公司將在未來幾年發射數量高達四萬餘枚的小型通信衛星，宣示太空科技發展已由早期政府主導的機構太空（institutional space）轉型為產業化的太空新紀元。
太空系統，舉凡火箭或太空船（包含人造衛星），其內部零件或組件都須具備抗輻射、抗溫差、耐強振、高效率、備援和自啟動能力等，把所有商用或工業級產品的最高規格全用上了。這也造就人們覺得太空科技砸大錢，是經濟富裕或第三世界窮兵犢武之國才能獲得入場券的僵化印象。
雖然如此，歷史腳步、人類進化、時代洪流還是會往前邁進，不會因為這些阻礙而停頓。因而國家太空發展策略就要有像火箭科學家一樣的思考，要有扎實的科技基礎，勇於嘗試、接受失敗、反省改進和堅持創新。
要成功，得模仿火箭科學家的特質
我想起美國甘迺迪總統一九六二年在萊斯大學發表演講時說道：「我們選擇在這十年內登陸月球並完成其他事，不是因為它很簡單，而是因為它很困難⋯⋯我們願意接受這挑戰，不願延期，且要戰勝⋯⋯」。這番話豪氣干雲，相當符合美國政治家常掛在口中的「Make America Great」。在人類太空發展歷程，雖是蘇聯拔得頭籌，於一九五七年發射了史普尼克（Spunik）人造衛星，但美國終能占領主導地位，從火箭、人造衛星、太空梭到登陸外太空星球。
見賢思齊，國內太空發展自福衛五號發射後，雖有快速成長，衛星元件自製率高達九五％，但國人仍欠缺的是面對高科技失敗後的容忍度。國家對前瞻太空科技的投入太保守，也欠缺宏遠的太空政策，這或許和我們民族性基因少了冒險犯難的DNA有關。然而，當先進國家都已經往外太空領域開疆闢土去了，我們還能不急起直追嗎？
本書由太空科學發展歷程思索問題的解決模式，由科學介紹引發哲學思維，啟動批判性的思考。有人性的具體描繪，更有問題解決的創造性策略。對從事決策的管理階層亦或想對自己人生帶來改變的人，本書提供的思維都能讓您獲益良多。
最後，以下幾個特質，是我親身由火箭科學家身上觀察到的，送給讀者做參考：
•相信知識的力量
•勇於嘗試的好奇心和實踐的勇氣
•堅定且不懼失敗的意志
•扎實的學理基礎
•樂觀而強健的個性
這些，您可以在書裡看見、參透這些特質，將能帶領您我從此不再害怕面對挑戰。（本文作者為國家太空中心主任）
試閱
登月思考法的力量
月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。
當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」
著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。
這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。
我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。
登陸月球讓你不得不從基本定理思考。如果你的目標是改善一％，那麼你可以從現狀著手；但是如果你的目標是要改善十倍，那麼現狀就必須打包走人。追求登月會讓你打進一個不同的聯盟，甚至完全改變你正在玩的遊戲。你將會離開原本的競爭環境，從前建立的遊戲規則和日常事務都不再與你有關。
這裡有個例子：如果你的目標是改善汽車安全性，可以逐漸改變汽車的設計，以便能在交通事故中完善地保護人類生命。但是如果你的目標是登月般的完全消除交通事故，那麼你必須從一張全新的白紙開始，質疑所有存在的假設，包括應該坐在方向盤前的人類。基本定理思考便為無人車的發明進行了鋪墊。
SpaceX的登月性計畫也是如此。如果這間企業的目標只是簡單地把人造衛星放上近地軌道，他們完全不用採取與從前不同的方式做事，只要跟著NASA自一九六〇年以來就採用的可靠技術就行了，完全不必像他們現在這樣，努力把發射火箭成本降到原本的十分之一。但SpaceX的野心是殖民火星，這樣登月性的計畫迫使他們從基本定理思考，並徹底改變現狀。
政治策略家詹姆斯・卡維爾（James Carville）與保羅．貝加拉（Paul Begala）說過一個故事，關於一隻獅子選擇要獵捕老鼠或是羚羊。「獅子完全有能力獵捕、殺死並吃掉一隻田鼠。但是吃到那隻老鼠實際上能得到的卡路里，比做這些事情所消耗的還要少。」羚羊雖然是比田鼠大很多的動物，因此「需要更多速度與力氣去捕捉」，一旦抓到了，羚羊卻可以提供獅子數日所須的食物。
你猜得沒錯，這個故事是人生的縮影。大多數人都選擇追逐田鼠而非羚羊，因為田鼠是個確定可獲得的收益，羚羊則屬於登月的範疇。田鼠到處都有，羚羊卻稀少而遙遠。更甚者是，多數的人都忙著抓田鼠，我們於是認為，如果決定去抓羚羊，我們將會失敗並且挨餓。
所以我們不敢創立新公司，因為不覺得自己有創業所須的條件；我們猶豫著要不要申請升遷，心裡卻假設總有比自己更有能力的人會得到那個位置；我們不敢邀請朋友圈以外的人出去約會；我們只敢贏不敢輸。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛在一九三三年寫道：「人類這個種族的故事，就是男人女人們不斷低估自己的故事。」
如果甘迺迪追隨了這種心態，他的演講將會非常不同（並且非常無聊）。他可能會這樣說：「我們選擇把人類送上近地軌道，讓他們不斷繞著圈轉，並不是因為這件事情深具挑戰性，而是因為這是在現存條件下我們能做到的事。」（順帶一提，這不幸正是一九八〇年代之後，NASA決定要做的事情。）
而乖乖低頭遵守規則，正是伊卡洛斯這個神話故事告訴我們的。伊卡洛斯的父親代達洛斯是著名的工匠，打造了由蠟做成的翅膀，讓他自己和兒子可以從被囚禁的克里特島上逃出來。代達洛斯警告兒子要跟著自己的飛行路徑，不要太靠近太陽。而你大概已經知道之後發生了什麼事：伊卡洛斯無視父親的警告，向太陽翱翔而去，於是他的翅膀融化了，最終墜入海裡身亡。這個神話想傳達的教訓很清楚：翱翔者最終將失去翅膀而死，那些聽從指示、遵循規畫好路線的人，將逃出島嶼並生還。
但賽斯．高汀在《伊卡洛斯的欺騙》（Icarus Deception）中提到，這個故事其實還有第二段，大多數的人應該都沒有聽過。代達洛斯除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還警告他不要飛得太低，因為水也會摧毀翅膀。
登月思考法的力量
月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。
當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」
著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。
這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。
我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。
登陸月球讓你不得不從基本定理思考。如果你的目標是改善一％，那麼你可以從現狀著手；但是如果你的目標是要改善十倍，那麼現狀就必須打包走人。追求登月會讓你打進一個不同的聯盟，甚至完全改變你正在玩的遊戲。你將會離開原本的競爭環境，從前建立的遊戲規則和日常事務都不再與你有關。
這裡有個例子：如果你的目標是改善汽車安全性，可以逐漸改變汽車的設計，以便能在交通事故中完善地保護人類生命。但是如果你的目標是登月般的完全消除交通事故，那麼你必須從一張全新的白紙開始，質疑所有存在的假設，包括應該坐在方向盤前的人類。基本定理思考便為無人車的發明進行了鋪墊。
SpaceX的登月性計畫也是如此。如果這間企業的目標只是簡單地把人造衛星放上近地軌道，他們完全不用採取與從前不同的方式做事，只要跟著NASA自一九六〇年以來就採用的可靠技術就行了，完全不必像他們現在這樣，努力把發射火箭成本降到原本的十分之一。但SpaceX的野心是殖民火星，這樣登月性的計畫迫使他們從基本定理思考，並徹底改變現狀。
政治策略家詹姆斯・卡維爾（James Carville）與保羅．貝加拉（Paul Begala）說過一個故事，關於一隻獅子選擇要獵捕老鼠或是羚羊。「獅子完全有能力獵捕、殺死並吃掉一隻田鼠。但是吃到那隻老鼠實際上能得到的卡路里，比做這些事情所消耗的還要少。」羚羊雖然是比田鼠大很多的動物，因此「需要更多速度與力氣去捕捉」，一旦抓到了，羚羊卻可以提供獅子數日所須的食物。
你猜得沒錯，這個故事是人生的縮影。大多數人都選擇追逐田鼠而非羚羊，因為田鼠是個確定可獲得的收益，羚羊則屬於登月的範疇。田鼠到處都有，羚羊卻稀少而遙遠。更甚者是，多數的人都忙著抓田鼠，我們於是認為，如果決定去抓羚羊，我們將會失敗並且挨餓。
所以我們不敢創立新公司，因為不覺得自己有創業所須的條件；我們猶豫著要不要申請升遷，心裡卻假設總有比自己更有能力的人會得到那個位置；我們不敢邀請朋友圈以外的人出去約會；我們只敢贏不敢輸。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛在一九三三年寫道：「人類這個種族的故事，就是男人女人們不斷低估自己的故事。」
如果甘迺迪追隨了這種心態，他的演講將會非常不同（並且非常無聊）。他可能會這樣說：「我們選擇把人類送上近地軌道，讓他們不斷繞著圈轉，並不是因為這件事情深具挑戰性，而是因為這是在現存條件下我們能做到的事。」（順帶一提，這不幸正是一九八〇年代之後，NASA決定要做的事情。）
而乖乖低頭遵守規則，正是伊卡洛斯這個神話故事告訴我們的。伊卡洛斯的父親代達洛斯是著名的工匠，打造了由蠟做成的翅膀，讓他自己和兒子可以從被囚禁的克里特島上逃出來。代達洛斯警告兒子要跟著自己的飛行路徑，不要太靠近太陽。而你大概已經知道之後發生了什麼事：伊卡洛斯無視父親的警告，向太陽翱翔而去，於是他的翅膀融化了，最終墜入海裡身亡。這個神話想傳達的教訓很清楚：翱翔者最終將失去翅膀而死，那些聽從指示、遵循規畫好路線的人，將逃出島嶼並生還。
但賽斯．高汀在《伊卡洛斯的欺騙》（Icarus Deception）中提到，這個故事其實還有第二段，大多數的人應該都沒有聽過。代達洛斯除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還警告他不要飛得太低，因為水也會摧毀翅膀。
然而所有飛行員都會告訴你，高度是你的好朋友。如果你的引擎在處於高空時突然停止運作，你將有機會安全滑翔回地面；但是引擎在低處失效時，你平安降落的機率就跟存活機率一樣渺茫。
那些在高處翱翔的企業通常表現較好。申恩．史諾在《聰明捷徑》裡統整了相關研究：「從二〇〇一年至二〇一一年，針對全球五十個最有理想性品牌（選擇崇高目的而並非盲目追求收益的品牌） 的投資金額，是標普500指數股票收益的四倍。」為什麼？登月性的理想對人類有種與生俱來的吸引力，自然也就比較容易讓投資人有興趣。創始人基金在他們的企業宣言中，就對矽谷大多數公司有限的野心開了個玩笑：「我們想要飛天車，卻只得到一四〇個字。 」而創始人基金後來成為SpaceX的第一個外部投資人。
具有理想性的登月性計畫也是吸引才能的大磁鐵。這也是為什麼SpaceX與藍色起源都有辦法從傳統航太公司裡，毫不費力地挖角到他們最想要的火箭科學家們，並且讓這些人日以繼夜地為他們大膽的計畫奉獻心力。馬斯克招攬人才的賣點是：工程師們將能自由地做自己真正該做的事，也就是建造火箭，而非坐在辦公室裡開沒完沒了的會、花上數個月透過官僚體系採購一樣零件，或抵擋國際政治的種種攻擊。
你或許會想：對一個網路起家的億萬富翁來說，創立一家航太公司應該是簡單的事；對甘迺迪來說，既然國會願意給他幾十億美金與蘇聯進行太空對抗，那麼登陸月球應該是件簡單的事；對於登月工廠X來說，既然背後有Google強力的財務支援，那麼執行像潛鳥計畫這樣出人意表的構想，應該是件簡單的事。同時你也可能覺得：當你必須保證公司正常運作、有房貸要還、有董事會要巴結的時候，不可能放手一搏，進行登月性的計畫。
這是登月工廠X的登月艦長阿斯特羅．泰勒（是的，這是他的真實職稱）常常聽到的藉口。「不知道為什麼，社會似乎發展出一種觀點，就是你必須要很有錢才能進行大膽的計畫。」泰勒對這個觀點一點也不買帳，「在正確、聰明的時候冒險，是任何人都可以做到的，不管你是在五人團隊裡，或是在五萬人的公司中。」貝佐斯也同意，並在二〇一五年的亞馬遜股東年度信件上這麼說：「如果你有一〇％的機會得到一百倍的報償，那每一次都應該要賭一把才對。」但多數人並不會願意賭一把，即便成功的機率有五〇％、無論潛在的獎賞是什麼。
是的，有些登月性計畫的確太不切實際，以至於無法在近期內實行，甚至永遠實行不了。但是你並不需要讓所有的登月性計畫都升空啊。只要你的數個構思彼此之間是平衡的，並且不會把自己的未來全押在單獨一個登月計畫上，那麼一個巨大的成功就足以彌補其他該留給小說、電影的構想。貝佐斯說：「如果你在夠多地方下注，並且賭得夠早，那麼沒有風險會真正危害你的公司。」
我在這裡告訴你為什麼：登月性計畫的阻礙並不在於財務或執行面，而在於心理。「並沒有很多人相信自己可以移動一座山，」大衛．舒茲在《就是要你大膽思考》一書中這麼說，「所以，沒有很多人真的去移動一座山。」登月性計畫最初的阻礙其實是在自己的腦海裡面，然後社會氛圍不斷要我們相信：低飛永遠比高飛安全、沿岸航行遠比一飛沖天要好、小確幸比登陸月球要有智慧。
我們心中的期待會為現實世界帶來轉變，因而變成自我實現的預言。你努力想要達成的目標會成為你的天花板，追逐平庸則會讓你得到平庸，而這還是最好的狀況呢。你並不能每次都得到自己想要的，不過如果可以不斷修正軌道朝向月球前進，也就是慢慢離開地表，那麼一定會比之前飛得更高。「如果你一開始就把目標設得不切實際地高，然後失敗了，那麼你失敗的結果依然會比其他所有人的成功都還要好。」票房冠軍《魔鬼終結者》與《阿凡達》電影製作人詹姆斯．卡麥隆這麼說。
我們之中有許多人壓抑了登月的願望，因為我們假設自己並不是這塊料，相信能高飛的人必然裝備著比較好的翅膀，因此不會被融化。但蜜雪兒．歐巴馬在二〇一八年的一次訪談中打破了這個神話：「我大概經歷過所有你想得出的權力場。我曾為非營利組織工作、為基金會工作、為大公司工作、為企業董事會服務、去過各種國際峰會，也曾經坐在聯合國裡頭：那些人沒有那麼聰明。」
那些人沒有那麼聰明，他們只是學會了我們這些人都沒有學會的：獵捕羚羊所面對的競爭更少。所有人都忙著到處追著田鼠跑，在擁擠、不斷縮小的領域裡競爭，這就意味著你不會有餘裕進行登月性的計畫。如果你等待太久，如果你一直不斷在越來越狹窄的利潤、越來越高的成本中掙扎，那麼很快就會有人登上月球，讓你失業、讓你的企業一下子顯得老邁過時。
事實上，關於自己的能力，我們能說的就是：那是種選擇。而就像所有選擇一樣，它是可以改變的。我們必須要不斷挑戰自己的認知限制，推進認為實際可行的邊界，然後就會發現是哪一些隱形的框架在扯後腿。即使實際生活中與我們的想像世界多有不符，然而登月性的思考還是可以帶給我們巨大的益處。我們甚至可以說，正是因為脫離現實，所以登月性思考才可貴。
而讓人鬆口氣的是，代達洛斯的物理並不好。越往上飛，空氣會越冷而不是越熱，所以你的翅膀不會融化的。如果你選擇一條超越平凡的道路，將能超越那些支配陳舊思維的神經通道；如果你可以堅持下去，並從即將遇見的失敗中學習，最終會長出在藍天翱翔所須的翅膀。
然而所有飛行員都會告訴你，高度是你的好朋友。如果你的引擎在處於高空時突然停止運作，你將有機會安全滑翔回地面；但是引擎在低處失效時，你平安降落的機率就跟存活機率一樣渺茫
那些在高處翱翔的企業通常表現較好。申恩．史諾在《聰明捷徑》裡統整了相關研究：「從二〇〇一年至二〇一一年，針對全球五十個最有理想性品牌（選擇崇高目的而並非盲目追求收益的品牌） 的投資金額，是標普500指數股票收益的四倍。」為什麼？登月性的理想對人類有種與生俱來的吸引力，自然也就比較容易讓投資人有興趣。創始人基金在他們的企業宣言中，就對矽谷大多數公司有限的野心開了個玩笑：「我們想要飛天車，卻只得到一四〇個字。 」而創始人基金後來成為SpaceX的第一個外部投資人。
具有理想性的登月性計畫也是吸引才能的大磁鐵。這也是為什麼SpaceX與藍色起源都有辦法從傳統航太公司裡，毫不費力地挖角到他們最想要的火箭科學家們，並且讓這些人日以繼夜地為他們大膽的計畫奉獻心力。馬斯克招攬人才的賣點是：工程師們將能自由地做自己真正該做的事，也就是建造火箭，而非坐在辦公室裡開沒完沒了的會、花上數個月透過官僚體系採購一樣零件，或抵擋國際政治的種種攻擊。
你或許會想：對一個網路起家的億萬富翁來說，創立一家航太公司應該是簡單的事；對甘迺迪來說，既然國會願意給他幾十億美金與蘇聯進行太空對抗，那麼登陸月球應該是件簡單的事；對於登月工廠X來說，既然背後有Google強力的財務支援，那麼執行像潛鳥計畫這樣出人意表的構想，應該是件簡單的事。同時你也可能覺得：當你必須保證公司正常運作、有房貸要還、有董事會要巴結的時候，不可能放手一搏，進行登月性的計畫。
這是登月工廠X的登月艦長阿斯特羅．泰勒（是的，這是他的真實職稱）常常聽到的藉口。「不知道為什麼，社會似乎發展出一種觀點，就是你必須要很有錢才能進行大膽的計畫。」泰勒對這個觀點一點也不買帳，「在正確、聰明的時候冒險，是任何人都可以做到的，不管你是在五人團隊裡，或是在五萬人的公司中。」貝佐斯也同意，並在二〇一五年的亞馬遜股東年度信件上這麼說：「如果你有一〇％的機會得到一百倍的報償，那每一次都應該要賭一把才對。」但多數人並不會願意賭一把，即便成功的機率有五〇％、無論潛在的獎賞是什麼。
是的，有些登月性計畫的確太不切實際，以至於無法在近期內實行，甚至永遠實行不了。但是你並不需要讓所有的登月性計畫都升空啊。只要你的數個構思彼此之間是平衡的，並且不會把自己的未來全押在單獨一個登月計畫上，那麼一個巨大的成功就足以彌補其他該留給小說、電影的構想。貝佐斯說：「如果你在夠多地方下注，並且賭得夠早，那麼沒有風險會真正危害你的公司。」
我在這裡告訴你為什麼：登月性計畫的阻礙並不在於財務或執行面，而在於心理。「並沒有很多人相信自己可以移動一座山，」大衛．舒茲在《就是要你大膽思考》一書中這麼說，「所以，沒有很多人真的去移動一座山。」登月性計畫最初的阻礙其實是在自己的腦海裡面，然後社會氛圍不斷要我們相信：低飛永遠比高飛安全、沿岸航行遠比一飛沖天要好、小確幸比登陸月球要有智慧。
我們心中的期待會為現實世界帶來轉變，因而變成自我實現的預言。你努力想要達成的目標會成為你的天花板，追逐平庸則會讓你得到平庸，而這還是最好的狀況呢。你並不能每次都得到自己想要的，不過如果可以不斷修正軌道朝向月球前進，也就是慢慢離開地表，那麼一定會比之前飛得更高。「如果你一開始就把目標設得不切實際地高，然後失敗了，那麼你失敗的結果依然會比其他所有人的成功都還要好。」票房冠軍《魔鬼終結者》與《阿凡達》電影製作人詹姆斯．卡麥隆這麼說。
我們之中有許多人壓抑了登月的願望，因為我們假設自己並不是這塊料，相信能高飛的人必然裝備著比較好的翅膀，因此不會被融化。但蜜雪兒．歐巴馬在二〇一八年的一次訪談中打破了這個神話：「我大概經歷過所有你想得出的權力場。我曾為非營利組織工作、為基金會工作、為大公司工作、為企業董事會服務、去過各種國際峰會，也曾經坐在聯合國裡頭：那些人沒有那麼聰明。」
那些人沒有那麼聰明，他們只是學會了我們這些人都沒有學會的：獵捕羚羊所面對的競爭更少。所有人都忙著到處追著田鼠跑，在擁擠、不斷縮小的領域裡競爭，這就意味著你不會有餘裕進行登月性的計畫。如果你等待太久，如果你一直不斷在越來越狹窄的利潤、越來越高的成本中掙扎，那麼很快就會有人登上月球，讓你失業、讓你的企業一下子顯得老邁過時。
事實上，關於自己的能力，我們能說的就是：那是種選擇。而就像所有選擇一樣，它是可以改變的。我們必須要不斷挑戰自己的認知限制，推進認為實際可行的邊界，然後就會發現是哪一些隱形的框架在扯後腿。即使實際生活中與我們的想像世界多有不符，然而登月性的思考還是可以帶給我們巨大的益處。我們甚至可以說，正是因為脫離現實，所以登月性思考才可貴。
而讓人鬆口氣的是，代達洛斯的物理並不好。越往上飛，空氣會越冷而不是越熱，所以你的翅膀不會融化的。如果你選擇一條超越平凡的道路，將能超越那些支配陳舊思維的神經通道；如果你可以堅持下去，並從即將遇見的失敗中學習，最終會長出在藍天翱翔所須的翅膀。
嚇嚇你的大腦
在一九七○年代，有個人因為能舉起驚人的重量而出名。你或許聽過他的名字，也或許看過一、兩部他主演的電影，更或許是他所管轄的州住民。
根據阿諾．史瓦辛格，重量訓練最大的阻礙，是你的身體調適得太快。他這麼寫道：「你如果每天都做同系列的重量練習，即便一直額外加上重量，還是會發現自己的肌肉慢慢減緩成長，而後停止。你的肌肉變得能非常有效率地完成你期待的工作。」
換言之，肌肉是有記憶的。在習慣了某一種單調例行公事之後，你的肌肉會開始想：我知道你今天要我做什麼。你會騎飛輪、跑三十分鐘，或許有加減三分鐘的空間，然後每個禮拜一會做仰臥推舉和引體上升。我知道你要幹什麼，而且我做得到。阿諾解決肌肉成長停滯的辦法是—讓他的肌肉嚇一跳：他會給肌肉許多不同類型的練習、不同的重複次數以及不同的重量，所以他的肌肉永遠都不會有適應的一天。
規律使人脆弱，變化使人靈活。
大腦的運作原理也是相同的，因為你無法確切掌握它怎麼運作，因此大腦總是傾向選擇阻力最小的方式。這麼做雖然看似輕鬆寫意，但規律和可預測性卻會成為創意的阻礙。我們必須要刺激並嚇嚇我們的大腦，就像阿諾讓他的肌肉嚇一跳一樣。
神經可塑性是真實存在的，而你的神經元就像你的肌肉，能在被挑戰的狀況下重新連結與生長。研究神經可塑性的權威諾曼．多吉解釋，大腦可以「根據行為活動及心理經驗來改變自身結構和功能」。透過配套好的訓練機制、思想實驗與登月性思考，能把你的大腦從日常生活的昏睡狀態中叫醒。
這也是為什麼，我們能從諾貝爾物理學獎得主理查．費曼身上得到的最大讚賞是「不可能」。對費曼來說，「不可能」並非無法達成或可笑的。相反地，這句話的意思是：「哇！這裡有件驚人的事情，看起來與我們正常情況下預期的結果矛盾，這太值得研究了！」弦論奠基者之一的加來道雄也同意：「我們認為不可能的事情，往往只是工程上的問題，而非有物理法則阻止這件事情發生。」
研究也支持認知上的矛盾與創造力之間的關聯。當我們面對心理學家們所稱的意義威脅（meaning threat）—有什麼東西看起來不合常理—隨之而來的迷失感可以激勵我們，讓我們踏足不曾想過的領域裡，去尋找意義與連結。就像亞當．摩根與馬克．巴登在《美麗的限制》一書中所寫的，看似矛盾的想法「使我們夠困惑，以至於可以開始連結起新的神經突觸」。在一份研究中，閱讀一段卡夫卡所寫的荒謬短文並觀看同樣荒謬的插圖，可以增進受試者辨認新模式的能力（換句話說，就是強化連結蘋果與橘子的能力）。
要嚇嚇你的大腦並產生古怪構想的一個方法是：問你自己，在科幻小說中會用什麼方式解決事情？虛構的故事可以帶我們遠離自己的世界，去向另一個真實世界，而我們甚至不用離開沙發。朱爾．凡爾納說：「一個人能想像的任何事情，必有另外一個人能將其實現。」促成潛鳥計畫氣球網路的思想實驗，似乎就是從凡爾納的小說《環遊世界八十天》裡直接跑出來的；凡爾納的其他作品包括《海底兩萬哩》及《征服者羅比爾》（The Clipper of Clouds）啟發了諸如潛水艇和直升機等發明。羅伯特．戈達德（Robert Goddard）就是受到H．G．威爾斯的小說《世界大戰》啟發，決定奉獻生命，發明了世界上第一具液態燃料火箭，讓太空飛行成為可能。科幻小說家尼爾．史蒂文森是藍色起源公司最早的員工之一，他的工作是想像各式各樣不靠傳統火箭上太空的方式（他的構想包括太空電梯、以雷射光推進的太空飛行器）。
科幻小說的思考並不只是為了偉大的發明而生。讓我們拿一間製造飛機零件的公司為例，他們的安全檢查過程非常冗長，因為將一部攝影機裝在飛機零件上需要七個小時。一位行政助理受到電影《關鍵報告》啟發，問了一個思想實驗的問題：「為什麼我們不能送一隻機器蜘蛛進去，就像電影裡那樣？」公司的科技總監因這句話起了興趣，測試了這個點子，而結果非常完美。這一個環節的改進，使檢查的時間縮短了八五％。
馬斯克認為艾西莫夫的書激發了他對於未來的想法（這對馬斯克來說，重要到 SpaceX在二○一八年二月把艾西莫夫的《基地三部曲》帶上太空）。在基地系列書中，哈里．謝頓這位遠見者預見了人類黑暗的未來，並且策畫要殖民其他星球。「我從這個故事中學到，」馬斯克說，「人類應該延長文明，盡量降低發生黑暗時期的可能性，並且當不幸的黑暗時期來臨時，盡量縮減它的長度。」
像馬斯克這樣致力於把科幻小說變成現實的人，常常被人們貼上不理性的標籤，而他也的確塑造了自己的不理智形象。每次他只要張開嘴，就會給你一個懷疑他的理由。
航太顧問吉姆．坎特雷爾回憶他們最初的會面，他認為馬斯克簡直是瘋了。當馬斯克最早開始思考登上火星的時候，有一天突然打電話給坎特雷爾，自我介紹是一位靠網路起家的億萬富翁，並且大談自己「要創造跨星球物種」的計畫。馬斯克提議搭乘私人噴射機到坎特雷爾家進行會面，但是坎特雷爾拒絕了。「告訴你實話，」坎特雷爾回憶道，「我想在一個他無法攜帶武器的場所跟他會面。」所以最後他們在鹽湖城的一間機場貴賓室見面。馬斯克狂野的願景如他所期待地撩人心弦。「好吧，伊隆，」坎特雷爾說，「我們來組個團隊，然後看看這樣做要花多少錢。」
SpaceX 的創始員工之一湯姆．穆勒也常常對馬斯克提出的點子有這樣的反應：「有好幾次我覺得他真是瘋了。」當兩人初次會面時，穆勒是位備受挫折的火箭科學家，在湯普森—拉莫—伍爾德里奇公司６工作。此公司後來被諾斯洛普．格拉曼公司收購。穆勒覺得自己關於引擎設計的熱情和想法，都在公司的繁文縟節中被消耗殆盡，所以他開始在自家車庫裡設計引擎。馬斯克拜訪穆勒，並且詢問這位工程師是否能替 SpaceX 打造便宜但是可靠的火箭引擎。
「你覺得我們可以降低多少引擎成本？」馬斯克問。
「大概減少到三分之一吧。」穆勒回答。
「我們需要減少到十分之一。」
穆勒覺得這完全是癡人說夢。「但是我們的最終成果，」他說，「事實上更接近馬斯克的數字。」
要成為改變宇宙的那個人，你必須先不理性地相信自己可以改變宇宙。而「不理性」經常是我們替那些自己無法理解的人事物所貼上的標籤。正是不理性的力量，宣稱地球是圓的而非平的，或地球繞著太陽公轉而非太陽繞著地球轉。當戈達德認為火箭能在宇宙真空中運行時，一九二○年的《紐約時報》某篇社論嘲笑他：「那位戈達德教授與他在克拉克學院的那把『椅子』⋯⋯似乎缺少我們在高中課堂上學到的知識呢７。」（後來《紐約時報》有刊登對戈達德的道歉啟事。）
甘迺迪的十年登月承諾？不可能。瑪麗．居禮嘗試在科學界打破性別藩籬？荒謬至極。特斯拉想像以無線系統傳遞訊息？真是科幻小說。
但情況是，我們的登月計畫事實上還不夠離譜呢！如果人們想要嘲笑你的天真或不合理，把這個當做光榮勳章吧。「大部分非常成功的人，在生命中都曾經正確無誤地預測了一次未來，卻被他人視為錯誤與荒誕。」矽谷孵化器 Y Combinator 前總裁薩姆．阿爾特曼（Sam Altman）寫道：「如果不是這樣的話，他們曾經面對的競爭會更加激烈。」今日的笑柄將是明日的新星，在跨越終點線的時候，你才會是那個笑著的人。
而使用登月性思維嚇嚇你的大腦，並不代表我們要放棄實際層面的思考。一旦產出古怪的點子，可以藉由把發散思考轉變為收斂思考的這個程序，讓理想與現實碰撞，也就是說從理想主義轉變為實用主義。在接下來的兩節中，將看到兩家公司如何成功將這個心態內化在組織中。
嚇嚇你的大腦
在一九七○年代，有個人因為能舉起驚人的重量而出名。你或許聽過他的名字，也或許看過一、兩部他主演的電影，更或許是他所管轄的州住民。
根據阿諾．史瓦辛格，重量訓練最大的阻礙，是你的身體調適得太快。他這麼寫道：「你如果每天都做同系列的重量練習，即便一直額外加上重量，還是會發現自己的肌肉慢慢減緩成長，而後停止。你的肌肉變得能非常有效率地完成你期待的工作。」
換言之，肌肉是有記憶的。在習慣了某一種單調例行公事之後，你的肌肉會開始想：我知道你今天要我做什麼。你會騎飛輪、跑三十分鐘，或許有加減三分鐘的空間，然後每個禮拜一會做仰臥推舉和引體上升。我知道你要幹什麼，而且我做得到。阿諾解決肌肉成長停滯的辦法是—讓他的肌肉嚇一跳：他會給肌肉許多不同類型的練習、不同的重複次數以及不同的重量，所以他的肌肉永遠都不會有適應的一天。
規律使人脆弱，變化使人靈活。
大腦的運作原理也是相同的，因為你無法確切掌握它怎麼運作，因此大腦總是傾向選擇阻力最小的方式。這麼做雖然看似輕鬆寫意，但規律和可預測性卻會成為創意的阻礙。我們必須要刺激並嚇嚇我們的大腦，就像阿諾讓他的肌肉嚇一跳一樣。
神經可塑性是真實存在的，而你的神經元就像你的肌肉，能在被挑戰的狀況下重新連結與生長。研究神經可塑性的權威諾曼．多吉解釋，大腦可以「根據行為活動及心理經驗來改變自身結構和功能」。透過配套好的訓練機制、思想實驗與登月性思考，能把你的大腦從日常生活的昏睡狀態中叫醒。
這也是為什麼，我們能從諾貝爾物理學獎得主理查．費曼身上得到的最大讚賞是「不可能」。對費曼來說，「不可能」並非無法達成或可笑的。相反地，這句話的意思是：「哇！這裡有件驚人的事情，看起來與我們正常情況下預期的結果矛盾，這太值得研究了！」弦論奠基者之一的加來道雄也同意：「我們認為不可能的事情，往往只是工程上的問題，而非有物理法則阻止這件事情發生。」
研究也支持認知上的矛盾與創造力之間的關聯。當我們面對心理學家們所稱的意義威脅（meaning threat）—有什麼東西看起來不合常理—隨之而來的迷失感可以激勵我們，讓我們踏足不曾想過的領域裡，去尋找意義與連結。就像亞當．摩根與馬克．巴登在《美麗的限制》一書中所寫的，看似矛盾的想法「使我們夠困惑，以至於可以開始連結起新的神經突觸」。在一份研究中，閱讀一段卡夫卡所寫的荒謬短文並觀看同樣荒謬的插圖，可以增進受試者辨認新模式的能力（換句話說，就是強化連結蘋果與橘子的能力）。
要嚇嚇你的大腦並產生古怪構想的一個方法是：問你自己，在科幻小說中會用什麼方式解決事情？虛構的故事可以帶我們遠離自己的世界，去向另一個真實世界，而我們甚至不用離開沙發。朱爾．凡爾納說：「一個人能想像的任何事情，必有另外一個人能將其實現。」促成潛鳥計畫氣球網路的思想實驗，似乎就是從凡爾納的小說《環遊世界八十天》裡直接跑出來的；凡爾納的其他作品包括《海底兩萬哩》及《征服者羅比爾》（The Clipper of Clouds）啟發了諸如潛水艇和直升機等發明。羅伯特．戈達德（Robert Goddard）就是受到H．G．威爾斯的小說《世界大戰》啟發，決定奉獻生命，發明了世界上第一具液態燃料火箭，讓太空飛行成為可能。科幻小說家尼爾．史蒂文森是藍色起源公司最早的員工之一，他的工作是想像各式各樣不靠傳統火箭上太空的方式（他的構想包括太空電梯、以雷射光推進的太空飛行器）。
科幻小說的思考並不只是為了偉大的發明而生。讓我們拿一間製造飛機零件的公司為例，他們的安全檢查過程非常冗長，因為將一部攝影機裝在飛機零件上需要七個小時。一位行政助理受到電影《關鍵報告》啟發，問了一個思想實驗的問題：「為什麼我們不能送一隻機器蜘蛛進去，就像電影裡那樣？」公司的科技總監因這句話起了興趣，測試了這個點子，而結果非常完美。這一個環節的改進，使檢查的時間縮短了八五％。
馬斯克認為艾西莫夫的書激發了他對於未來的想法（這對馬斯克來說，重要到 SpaceX在二○一八年二月把艾西莫夫的《基地三部曲》帶上太空）。在基地系列書中，哈里．謝頓這位遠見者預見了人類黑暗的未來，並且策畫要殖民其他星球。「我從這個故事中學到，」馬斯克說，「人類應該延長文明，盡量降低發生黑暗時期的可能性，並且當不幸的黑暗時期來臨時，盡量縮減它的長度。」
像馬斯克這樣致力於把科幻小說變成現實的人，常常被人們貼上不理性的標籤，而他也的確塑造了自己的不理智形象。每次他只要張開嘴，就會給你一個懷疑他的理由。
航太顧問吉姆．坎特雷爾回憶他們最初的會面，他認為馬斯克簡直是瘋了。當馬斯克最早開始思考登上火星的時候，有一天突然打電話給坎特雷爾，自我介紹是一位靠網路起家的億萬富翁，並且大談自己「要創造跨星球物種」的計畫。馬斯克提議搭乘私人噴射機到坎特雷爾家進行會面，但是坎特雷爾拒絕了。「告訴你實話，」坎特雷爾回憶道，「我想在一個他無法攜帶武器的場所跟他會面。」所以最後他們在鹽湖城的一間機場貴賓室見面。馬斯克狂野的願景如他所期待地撩人心弦。「好吧，伊隆，」坎特雷爾說，「我們來組個團隊，然後看看這樣做要花多少錢。」
SpaceX 的創始員工之一湯姆．穆勒也常常對馬斯克提出的點子有這樣的反應：「有好幾次我覺得他真是瘋了。」當兩人初次會面時，穆勒是位備受挫折的火箭科學家，在湯普森—拉莫—伍爾德里奇公司６工作。此公司後來被諾斯洛普．格拉曼公司收購。穆勒覺得自己關於引擎設計的熱情和想法，都在公司的繁文縟節中被消耗殆盡，所以他開始在自家車庫裡設計引擎。馬斯克拜訪穆勒，並且詢問這位工程師是否能替 SpaceX 打造便宜但是可靠的火箭引擎。
「你覺得我們可以降低多少引擎成本？」馬斯克問。
「大概減少到三分之一吧。」穆勒回答。
「我們需要減少到十分之一。」
穆勒覺得這完全是癡人說夢。「但是我們的最終成果，」他說，「事實上更接近馬斯克的數字。」
要成為改變宇宙的那個人，你必須先不理性地相信自己可以改變宇宙。而「不理性」經常是我們替那些自己無法理解的人事物所貼上的標籤。正是不理性的力量，宣稱地球是圓的而非平的，或地球繞著太陽公轉而非太陽繞著地球轉。當戈達德認為火箭能在宇宙真空中運行時，一九二○年的《紐約時報》某篇社論嘲笑他：「那位戈達德教授與他在克拉克學院的那把『椅子』⋯⋯似乎缺少我們在高中課堂上學到的知識呢７。」（後來《紐約時報》有刊登對戈達德的道歉啟事。）
甘迺迪的十年登月承諾？不可能。瑪麗．居禮嘗試在科學界打破性別藩籬？荒謬至極。特斯拉想像以無線系統傳遞訊息？真是科幻小說。
但情況是，我們的登月計畫事實上還不夠離譜呢！如果人們想要嘲笑你的天真或不合理，把這個當做光榮勳章吧。「大部分非常成功的人，在生命中都曾經正確無誤地預測了一次未來，卻被他人視為錯誤與荒誕。」矽谷孵化器 Y Combinator 前總裁薩姆．阿爾特曼（Sam Altman）寫道：「如果不是這樣的話，他們曾經面對的競爭會更加激烈。」今日的笑柄將是明日的新星，在跨越終點線的時候，你才會是那個笑著的人。
而使用登月性思維嚇嚇你的大腦，並不代表我們要放棄實際層面的思考。一旦產出古怪的點子，可以藉由把發散思考轉變為收斂思考的這個程序，讓理想與現實碰撞，也就是說從理想主義轉變為實用主義。在接下來的兩節中，將看到兩家公司如何成功將這個心態內化在組織中。
成功登月的企業
接到登月工廠X負責人阿斯特羅．泰勒的電話時，協助設計登月計畫並不在歐碧．費爾頓（Obi Felten）的日程表裡面。費爾頓是現代的文藝復興型才女，博聞廣知，可以輕鬆自若地與工程師侃侃而談硬體設備，然後一樣神態自若地建構行銷計畫。她在柏林長大，親眼看著柏林圍牆倒下，然後到牛津大學取得哲學和心理學學位。後來加入了 Google，成為歐洲、中東、非洲區的消費者行銷總監。而當她的行銷生涯達到頂峰時，泰勒打來的電話改變了一切。
在那通電話裡，泰勒帶著費爾頓瀏覽登月工廠X正在孵育的種種偉大計畫，包括自動駕駛汽車、氣球驅動的網路服務等等。費爾頓反問泰勒一堆他從沒想過的問題：你們在做的事情是合法的嗎？你們有跟任何政府單位談過嗎？你們會與其他公司合作嗎？你們有商業企畫嗎？
泰勒一個答案都拿不出來。「噢，沒有人真的在想這些問題，」他回答，「我們的團隊裡都是工程師與科學家，只想著怎麼讓氣球飛起來而已。」
所以費爾頓被請來思考現實層面的問題。登月工廠X或許是一個有能力產出登月計畫的工廠，但既然是工廠，就必須要端出能產生利潤的產品。「當我加入的時候，」費爾頓解釋道，「那裡是一個奇妙的地方，充滿了你能想像到的極致科學怪咖們，他們之中大部分的人從來沒有真正讓一樣產品問世。」
單純的理想主義者無法成為好的企業家。想想特斯拉，他是歷史上最偉大的發明家之一。「但他的故事很令人感傷，」Google 共同創辦人賴利．佩吉解釋，「他無法將任何發明商業化，甚至沒有足夠的資金去支持自己的研究。」儘管特斯拉被愛迪生帶有貶義地稱為「科學詩人」，在身後留下三百項專利的他，卻在紐約一間旅館裡身無分文地死去。對於這個故事，佩吉說：「你必須要把自己的發明帶到世界上，必須要能生產並且藉此獲利。」
接受「把登月工廠X的發明帶到真實世界」這個重要任務，費爾頓的職稱是「讓登月計畫準備好面對真實世界的負責人」（是的，這是她的真實職稱）。第一年，費爾頓帶領公司的行銷團隊建立起法務與政府關係團隊，並且為潛鳥計畫寫下第一份商業企畫。
登月工廠X最初為登月計畫進行腦力激盪時，發散思考占了非常重要的位置。費爾頓告訴我：「在構想計畫的最初階段，科幻小說式的思維非常有價值。任何不打破物理定律的事情，都應該被視為可追求的目標。」
而這些構想來自於一個擁有眾多跨領域人才的團隊，最適合來進行之前提到的「組合遊戲」。費爾頓說：「最好的構想來自於最好的團隊，而不是最好的人。」登月工廠X把認知多元化又提升到一個新的層次，公司裡的員工包括消防員、裁縫、鋼琴演奏家、外交官以及記者，你會發現航太工程師與時尚設計師一起工作，或者特種部隊退役軍人拋出點子給雷射專家。
登月工廠X的目標是：將登月性思考變成企業新常態。為了達成這個目標，這間公司持續地鍛鍊整個團隊的創意肌肉，而其中一項練習便是「壞點子腦力激盪」。這件事聽起來或許很令人驚訝，為什麼要浪費時間在壞點子上？但他們這麼做是有理由的。泰勒解釋：「你無法在花時間產出壞點子前，就先得到一個好點子。一個極差的點子通常是一個好點子的表兄弟，而一個極佳的點子則是這兩者的鄰居。」
潛在的登月性計畫慢慢凝聚成形的過程中，發散思考會轉變為收斂思考。我們把瘋狂點子與現實碰撞時的第一階段叫做「快速評估」。團隊要做的事情不只是產出新奇古怪的點子，更必須負責在開始投注金錢與資源之前，就排除掉不適合的點子。在這個階段中，就像登月工廠X的菲爾．華生（Phil Watson）解釋的：「我們問的第一件事是：這個點子能不能使用即將發明的科技達成，並且正確處理一個真正的問題？」然而，只有很少數的點子可以滿足「在大膽與可行之間的合理平衡」，然後通過快速評估，進入下一階段。
在「氣球驅動網路服務」這個點子最初進入快速評估時，遠景看起來很黯淡。「我以為自己很快就能證明這件事不可能，」登月工廠X的克里夫．比佛（Cliff Biffle）說，「但我竟然做不到，這真的很讓我生氣。」儘管這個點子如此激進，比佛卻意識到它完全是可行的。
如果一個點子通過了快速評估，接下來就會由費爾頓所領導的不同團隊接手。這些團隊會替科幻小說式的科技打下良好的基礎，將其轉變為具有營收能力、能解決真實世界問題的產品。費爾頓解釋：「我們必須在一年內排除一個專案的風險，直到可實行的地步，否則就必須殺死這個專案。」
在排除風險的過程中，潛鳥計畫的氣球驅動網路就證明了自己的價值。在初步的測試—正式名稱為伊卡洛斯測試，因為整個團隊的目標就是高飛翱翔—之中表現良好。但是他們發現一個問題：就像伊卡洛斯的翅膀在高處融化一樣，氣球僅僅只能在高空維持五天，然後就開始漏氣，而五天遠比預期連續巡迴一百天的時間短上很多。他們所使用的那些氣球跟我們日常生活中的氣球一樣，在生日派對隔天就會呈現萎靡不振的喪氣模樣。而工作團隊（在這裡根據神話中伊卡洛斯的父親，被稱為代達洛斯）必須找出補救的辦法。他們比較蘋果與橘子，從其他也有滲漏問題的產業裡尋找解方。舉例來說，他們研究食品工業中的洋芋片袋子與香腸封膜，終於解決了問題，並且在眾多員工的挑戰下證明這個計畫的可能性。
像潛鳥這樣通過嚴格風險管理，然後從登月工廠X畢業的計畫（參與員工將得到一份真正的畢業證書），會成為一間獨立運行的公司。X的畢業生包括無人車、無人機、可以監測血糖的隱形眼鏡等等，這些構想聽起來都像某種科幻小說情節，直到X在理想主義和實用主義中找到對的平衡，並把這些科技變成現實。
而在另外一家不同的公司，SpaceX 兩位領導人分別代表理想主義和實用主義兩種觀點。馬斯克就是那個挑戰極限的理想主義者，經常在推特上向全世界自由宣傳他的登月計畫，可以說是樂團的主唱；而在幕後則有個人擔起一份非常艱難的工作，把馬斯克那些稀奇古怪的點子都轉變為具有可行性的商業產品。
她的名字是格溫．肖特維爾（Gwynne Shotwell），也就是傳說中那位「不准胡說總裁」，同時也是公司的營運長。肖特維爾在青少女時期參加過一場由美國女工程師協會（Society of Women Engineers）主辦的活動後，就決定要成為一位工程師。因為在一次小組討論會中，一位機械工程師令肖特維爾印象深刻，並為她展示了工程師這條精采的道路。
而三十多年後的今天，肖特維爾正站在工程界的頂端，負責 SpaceX 每日的營運。除了日常工作之外，她還擔任馬斯克和其他員工之間的橋梁。SpaceX 的漢斯．康寧斯曼（Hans Koenigsmann）如此說：「伊隆會說：『我們上火星吧！』然後肖特維爾會回答：『好啊，我們需要做些什麼來登陸火星呢？』」為了替公司這個打破傳統的登陸火星計畫尋找財源，她在全球飛來飛去，尋找將商業燃料送上近地軌道的傳統機會。在 SpaceX 成立初期，她曾與衛星營運公司簽下數十億美元的合約，而這些合約在財務上支持了公司，讓他們可以探索把人類送上火星的登月性計畫。
但是還有一個重要的問題沒獲得解答：即使我們想辦法登上火星，要怎麼在那裡生存下去？我們的火星先鋒們會需要自己開採原物料、融冰為水，甚至必須打造地下隧道和居所，以避免長期暴露在輻射下。
為了在火星上打造完美的隧道，我們必須先在地球上打造一條。而要做到這點，得需要從某間特別的無聊公司那裡，學會某種特定的無聊技術。
猴子優先
你剛剛被指派負責一項特別困難大膽的任務，老闆說你必須讓一隻猴子站在臺座上朗誦莎士比亞，你該怎麼開始？
大部分的人會從打造臺座開始。泰勒這麼解釋：「因為在某個時間點，老闆會冒出來問進度，而手上有點東西可以給老闆看，會比一長串『教猴子講話為什麼非常困難』的理由，讓你覺得好過一些。」你希望老闆可以拍拍你的肩膀說：「嘿，很不錯的臺座，做得好！」所以你開始建造臺座，然後等待一隻會朗誦莎士比亞的猴子神奇地出現在面前。
但問題來了：建造臺座是最簡單的部分。「你隨時都可以打造一個臺座，」泰勒說，「但所有的風險與學習，基本上都來自於訓練猴子這部分。」而如果一個計畫有它的致命傷—如果猴子無法學會說話，更別說朗誦莎士比亞—那你會希望在一開始就先知道。
更糟糕的是，你花在建造臺座的時間越長，就越無法從這個不該執行的登月計畫上移開腳步，這就是所謂的「沉沒成本謬誤」。人類在看待自己的投資時，常常是不理性的。我們在一件事上投入越多時間、精力或金錢，就越難從中抽身改變。我們會因為已經花了一個小時讀了前幾章，而繼續閱讀一本糟糕的書；或者因為已經花了八個月拍拖，所以繼續維持一段不良的關係。
對抗沉沒成本謬誤最簡單的方法就是：先訓練猴子、先處理登月計畫中最困難的關鍵。從猴子開始，可以保證你在投入大量資源前，就確認你的登月計畫有足夠的機率可以實現。
而要應用猴子優先的策略，你必須先開發出一套登月工廠X所謂的「終止指標」（kill metric），也就是一套判定可行或不可行的標準，讓你可以決定要往前或後退。這些標準必須在計畫一開始就設定好，因為此時你的腦袋相對清楚，還沒有陷入各種情緒或財務投資的沉沒成本謬誤中，進而被蒙蔽視野。
這個方法曾在登月工廠X裡終結一個名為「霧角（foghorn）」的計畫。這項投資一開始看起來很有前途：某位成員讀過一篇科學論文，探討如何從海水中抽取二氧化碳，轉換成價格合理、有機會取代石油的液態燃料。這個計畫所須的科技聽起來就像科幻電影中會出現的，所以秉持著實驗精神的登月工廠X就著手研究了。
在他們開始嘗試把想像變成現實之前，霧角計畫的團隊設置了一個「終止指標」。那個時候，最貴的石油是每加侖八美元，霧角團隊的目標是在五年內，成功以每加侖五美元的成本製造石油的替代品，以便為企業營運費用和利潤留出一些空間。
結果，事實上這項科技是臺座，因為霧角團隊發現把海水變成燃料並不特別困難。但成本是猴子。新燃料的製程非常昂貴，尤其是在面對節節下降的油價時更是如此。霧角團隊意識到這個計畫並不能滿足他們一開始設置的標準，於是決定中止計畫。如計畫負責人凱西．漢南（Kathy Hannun）解釋的，「即便這個決定令人痛心，但我們在計畫開始時設立的強大技術—經濟模型，讓我們清楚知道，中止計畫的決定是正確的。」
建造臺座的確定性比教會猴子說話大得多。我們不知道如何訓練一隻猴子，但是知道如何打造一個臺座，所以我們決定進行。在生命中，我們花時間做自己會做的事情，寫電子郵件、參加無止境的各種會議，而非著手處理計畫中最困難的部分。
打造臺座並不是一件不合理的事情，畢竟這個計畫的確要求猴子站在臺座上。建造臺座讓我們有一種完成什麼事情的滿足感，好像自己針對問題做了一些處置，有了一些進展，即便我們只是不斷拖延必須面對的事實。忙東忙西讓我們覺得自己很有生產力，但事實上並非如此，我們打造了一個美麗的臺座，但是猴子仍然不會說話。
事實是：簡單的事情通常都不是重要的，重要的事情通常都不簡單。
到頭來，我們是有選擇的。我們可以不斷打造臺座，然後等待一隻魔法猴子突然出現來朗誦莎士比亞（爆個雷：魔法猴子並不存在）。或者我們可以把精力放在重要而非簡單的事上面，嘗試教猴子說話，一次一個音節。
在電影《阿波羅13號》開始時有個場景：阿波羅11號的後備指揮官吉姆．洛維爾充滿讚嘆地看著阿姆斯壯與艾德林在月球表面邁開第一步。「這不是奇蹟，」洛維爾說，「我們只是決定了要做而已。」
這並不是毫無節制的樂觀主義，以為只要敢於夢想，老鷹號登月艙就會變魔術般出現在月球的寧靜海上。洛維爾所說的話，事實上是樂觀主義與實用主義的結合，是全然大膽地結合滿眼星星的夢想與一套循序漸進的藍圖，因此可以將看似不合理的事情轉變為真實。
「追求合理的人改變自己以貼近現實，」這是蕭伯納的名言，「而不合理的人則嘗試改變世界以貼近自己，因此所有的進步都仰賴不合理的那個人。」
所以這就是我對你做出的登月建議：當個不合理的人。畢竟所有突破只有從事後看來才會合理。「在重要突破發生的前一天，它都還只是個瘋狂的想法。」航太工程師伯特．魯坦這麼說，他曾經設計了第一艘私人募資升空的太空船。如果我們把自己限制在現有條件下可行的方案，那麼永遠都不會達到逃逸速度，創造令人興奮的未來。
所有的登月計畫都是可行的，只要你決定執行。
成功登月的企業
接到登月工廠X負責人阿斯特羅．泰勒的電話時，協助設計登月計畫並不在歐碧．費爾頓（Obi Felten）的日程表裡面。費爾頓是現代的文藝復興型才女，博聞廣知，可以輕鬆自若地與工程師侃侃而談硬體設備，然後一樣神態自若地建構行銷計畫。她在柏林長大，親眼看著柏林圍牆倒下，然後到牛津大學取得哲學和心理學學位。後來加入了 Google，成為歐洲、中東、非洲區的消費者行銷總監。而當她的行銷生涯達到頂峰時，泰勒打來的電話改變了一切。
在那通電話裡，泰勒帶著費爾頓瀏覽登月工廠X正在孵育的種種偉大計畫，包括自動駕駛汽車、氣球驅動的網路服務等等。費爾頓反問泰勒一堆他從沒想過的問題：你們在做的事情是合法的嗎？你們有跟任何政府單位談過嗎？你們會與其他公司合作嗎？你們有商業企畫嗎？
泰勒一個答案都拿不出來。「噢，沒有人真的在想這些問題，」他回答，「我們的團隊裡都是工程師與科學家，只想著怎麼讓氣球飛起來而已。」
所以費爾頓被請來思考現實層面的問題。登月工廠X或許是一個有能力產出登月計畫的工廠，但既然是工廠，就必須要端出能產生利潤的產品。「當我加入的時候，」費爾頓解釋道，「那裡是一個奇妙的地方，充滿了你能想像到的極致科學怪咖們，他們之中大部分的人從來沒有真正讓一樣產品問世。」
單純的理想主義者無法成為好的企業家。想想特斯拉，他是歷史上最偉大的發明家之一。「但他的故事很令人感傷，」Google 共同創辦人賴利．佩吉解釋，「他無法將任何發明商業化，甚至沒有足夠的資金去支持自己的研究。」儘管特斯拉被愛迪生帶有貶義地稱為「科學詩人」，在身後留下三百項專利的他，卻在紐約一間旅館裡身無分文地死去。對於這個故事，佩吉說：「你必須要把自己的發明帶到世界上，必須要能生產並且藉此獲利。」
接受「把登月工廠X的發明帶到真實世界」這個重要任務，費爾頓的職稱是「讓登月計畫準備好面對真實世界的負責人」（是的，這是她的真實職稱）。第一年，費爾頓帶領公司的行銷團隊建立起法務與政府關係團隊，並且為潛鳥計畫寫下第一份商業企畫。
登月工廠X最初為登月計畫進行腦力激盪時，發散思考占了非常重要的位置。費爾頓告訴我：「在構想計畫的最初階段，科幻小說式的思維非常有價值。任何不打破物理定律的事情，都應該被視為可追求的目標。」
而這些構想來自於一個擁有眾多跨領域人才的團隊，最適合來進行之前提到的「組合遊戲」。費爾頓說：「最好的構想來自於最好的團隊，而不是最好的人。」登月工廠X把認知多元化又提升到一個新的層次，公司裡的員工包括消防員、裁縫、鋼琴演奏家、外交官以及記者，你會發現航太工程師與時尚設計師一起工作，或者特種部隊退役軍人拋出點子給雷射專家。
登月工廠X的目標是：將登月性思考變成企業新常態。為了達成這個目標，這間公司持續地鍛鍊整個團隊的創意肌肉，而其中一項練習便是「壞點子腦力激盪」。這件事聽起來或許很令人驚訝，為什麼要浪費時間在壞點子上？但他們這麼做是有理由的。泰勒解釋：「你無法在花時間產出壞點子前，就先得到一個好點子。一個極差的點子通常是一個好點子的表兄弟，而一個極佳的點子則是這兩者的鄰居。」
潛在的登月性計畫慢慢凝聚成形的過程中，發散思考會轉變為收斂思考。我們把瘋狂點子與現實碰撞時的第一階段叫做「快速評估」。團隊要做的事情不只是產出新奇古怪的點子，更必須負責在開始投注金錢與資源之前，就排除掉不適合的點子。在這個階段中，就像登月工廠X的菲爾．華生（Phil Watson）解釋的：「我們問的第一件事是：這個點子能不能使用即將發明的科技達成，並且正確處理一個真正的問題？」然而，只有很少數的點子可以滿足「在大膽與可行之間的合理平衡」，然後通過快速評估，進入下一階段。
在「氣球驅動網路服務」這個點子最初進入快速評估時，遠景看起來很黯淡。「我以為自己很快就能證明這件事不可能，」登月工廠X的克里夫．比佛（Cliff Biffle）說，「但我竟然做不到，這真的很讓我生氣。」儘管這個點子如此激進，比佛卻意識到它完全是可行的。
如果一個點子通過了快速評估，接下來就會由費爾頓所領導的不同團隊接手。這些團隊會替科幻小說式的科技打下良好的基礎，將其轉變為具有營收能力、能解決真實世界問題的產品。費爾頓解釋：「我們必須在一年內排除一個專案的風險，直到可實行的地步，否則就必須殺死這個專案。」
在排除風險的過程中，潛鳥計畫的氣球驅動網路就證明了自己的價值。在初步的測試—正式名稱為伊卡洛斯測試，因為整個團隊的目標就是高飛翱翔—之中表現良好。但是他們發現一個問題：就像伊卡洛斯的翅膀在高處融化一樣，氣球僅僅只能在高空維持五天，然後就開始漏氣，而五天遠比預期連續巡迴一百天的時間短上很多。他們所使用的那些氣球跟我們日常生活中的氣球一樣，在生日派對隔天就會呈現萎靡不振的喪氣模樣。而工作團隊（在這裡根據神話中伊卡洛斯的父親，被稱為代達洛斯）必須找出補救的辦法。他們比較蘋果與橘子，從其他也有滲漏問題的產業裡尋找解方。舉例來說，他們研究食品工業中的洋芋片袋子與香腸封膜，終於解決了問題，並且在眾多員工的挑戰下證明這個計畫的可能性。
像潛鳥這樣通過嚴格風險管理，然後從登月工廠X畢業的計畫（參與員工將得到一份真正的畢業證書），會成為一間獨立運行的公司。X的畢業生包括無人車、無人機、可以監測血糖的隱形眼鏡等等，這些構想聽起來都像某種科幻小說情節，直到X在理想主義和實用主義中找到對的平衡，並把這些科技變成現實。
而在另外一家不同的公司，SpaceX 兩位領導人分別代表理想主義和實用主義兩種觀點。馬斯克就是那個挑戰極限的理想主義者，經常在推特上向全世界自由宣傳他的登月計畫，可以說是樂團的主唱；而在幕後則有個人擔起一份非常艱難的工作，把馬斯克那些稀奇古怪的點子都轉變為具有可行性的商業產品。
她的名字是格溫．肖特維爾（Gwynne Shotwell），也就是傳說中那位「不准胡說總裁」，同時也是公司的營運長。肖特維爾在青少女時期參加過一場由美國女工程師協會（Society of Women Engineers）主辦的活動後，就決定要成為一位工程師。因為在一次小組討論會中，一位機械工程師令肖特維爾印象深刻，並為她展示了工程師這條精采的道路。
而三十多年後的今天，肖特維爾正站在工程界的頂端，負責 SpaceX 每日的營運。除了日常工作之外，她還擔任馬斯克和其他員工之間的橋梁。SpaceX 的漢斯．康寧斯曼（Hans Koenigsmann）如此說：「伊隆會說：『我們上火星吧！』然後肖特維爾會回答：『好啊，我們需要做些什麼來登陸火星呢？』」為了替公司這個打破傳統的登陸火星計畫尋找財源，她在全球飛來飛去，尋找將商業燃料送上近地軌道的傳統機會。在 SpaceX 成立初期，她曾與衛星營運公司簽下數十億美元的合約，而這些合約在財務上支持了公司，讓他們可以探索把人類送上火星的登月性計畫。
但是還有一個重要的問題沒獲得解答：即使我們想辦法登上火星，要怎麼在那裡生存下去？我們的火星先鋒們會需要自己開採原物料、融冰為水，甚至必須打造地下隧道和居所，以避免長期暴露在輻射下。
為了在火星上打造完美的隧道，我們必須先在地球上打造一條。而要做到這點，得需要從某間特別的無聊公司那裡，學會某種特定的無聊技術。
猴子優先
你剛剛被指派負責一項特別困難大膽的任務，老闆說你必須讓一隻猴子站在臺座上朗誦莎士比亞，你該怎麼開始？
大部分的人會從打造臺座開始。泰勒這麼解釋：「因為在某個時間點，老闆會冒出來問進度，而手上有點東西可以給老闆看，會比一長串『教猴子講話為什麼非常困難』的理由，讓你覺得好過一些。」你希望老闆可以拍拍你的肩膀說：「嘿，很不錯的臺座，做得好！」所以你開始建造臺座，然後等待一隻會朗誦莎士比亞的猴子神奇地出現在面前。
但問題來了：建造臺座是最簡單的部分。「你隨時都可以打造一個臺座，」泰勒說，「但所有的風險與學習，基本上都來自於訓練猴子這部分。」而如果一個計畫有它的致命傷—如果猴子無法學會說話，更別說朗誦莎士比亞—那你會希望在一開始就先知道。
更糟糕的是，你花在建造臺座的時間越長，就越無法從這個不該執行的登月計畫上移開腳步，這就是所謂的「沉沒成本謬誤」。人類在看待自己的投資時，常常是不理性的。我們在一件事上投入越多時間、精力或金錢，就越難從中抽身改變。我們會因為已經花了一個小時讀了前幾章，而繼續閱讀一本糟糕的書；或者因為已經花了八個月拍拖，所以繼續維持一段不良的關係。
對抗沉沒成本謬誤最簡單的方法就是：先訓練猴子、先處理登月計畫中最困難的關鍵。從猴子開始，可以保證你在投入大量資源前，就確認你的登月計畫有足夠的機率可以實現。
而要應用猴子優先的策略，你必須先開發出一套登月工廠X所謂的「終止指標」（kill metric），也就是一套判定可行或不可行的標準，讓你可以決定要往前或後退。這些標準必須在計畫一開始就設定好，因為此時你的腦袋相對清楚，還沒有陷入各種情緒或財務投資的沉沒成本謬誤中，進而被蒙蔽視野。
這個方法曾在登月工廠X裡終結一個名為「霧角（foghorn）」的計畫。這項投資一開始看起來很有前途：某位成員讀過一篇科學論文，探討如何從海水中抽取二氧化碳，轉換成價格合理、有機會取代石油的液態燃料。這個計畫所須的科技聽起來就像科幻電影中會出現的，所以秉持著實驗精神的登月工廠X就著手研究了。
在他們開始嘗試把想像變成現實之前，霧角計畫的團隊設置了一個「終止指標」。那個時候，最貴的石油是每加侖八美元，霧角團隊的目標是在五年內，成功以每加侖五美元的成本製造石油的替代品，以便為企業營運費用和利潤留出一些空間。
結果，事實上這項科技是臺座，因為霧角團隊發現把海水變成燃料並不特別困難。但成本是猴子。新燃料的製程非常昂貴，尤其是在面對節節下降的油價時更是如此。霧角團隊意識到這個計畫並不能滿足他們一開始設置的標準，於是決定中止計畫。如計畫負責人凱西．漢南（Kathy Hannun）解釋的，「即便這個決定令人痛心，但我們在計畫開始時設立的強大技術—經濟模型，讓我們清楚知道，中止計畫的決定是正確的。」
建造臺座的確定性比教會猴子說話大得多。我們不知道如何訓練一隻猴子，但是知道如何打造一個臺座，所以我們決定進行。在生命中，我們花時間做自己會做的事情，寫電子郵件、參加無止境的各種會議，而非著手處理計畫中最困難的部分。
打造臺座並不是一件不合理的事情，畢竟這個計畫的確要求猴子站在臺座上。建造臺座讓我們有一種完成什麼事情的滿足感，好像自己針對問題做了一些處置，有了一些進展，即便我們只是不斷拖延必須面對的事實。忙東忙西讓我們覺得自己很有生產力，但事實上並非如此，我們打造了一個美麗的臺座，但是猴子仍然不會說話。
事實是：簡單的事情通常都不是重要的，重要的事情通常都不簡單。
到頭來，我們是有選擇的。我們可以不斷打造臺座，然後等待一隻魔法猴子突然出現來朗誦莎士比亞（爆個雷：魔法猴子並不存在）。或者我們可以把精力放在重要而非簡單的事上面，嘗試教猴子說話，一次一個音節。
在電影《阿波羅13號》開始時有個場景：阿波羅11號的後備指揮官吉姆．洛維爾充滿讚嘆地看著阿姆斯壯與艾德林在月球表面邁開第一步。「這不是奇蹟，」洛維爾說，「我們只是決定了要做而已。」
這並不是毫無節制的樂觀主義，以為只要敢於夢想，老鷹號登月艙就會變魔術般出現在月球的寧靜海上。洛維爾所說的話，事實上是樂觀主義與實用主義的結合，是全然大膽地結合滿眼星星的夢想與一套循序漸進的藍圖，因此可以將看似不合理的事情轉變為真實。
「追求合理的人改變自己以貼近現實，」這是蕭伯納的名言，「而不合理的人則嘗試改變世界以貼近自己，因此所有的進步都仰賴不合理的那個人。」
所以這就是我對你做出的登月建議：當個不合理的人。畢竟所有突破只有從事後看來才會合理。「在重要突破發生的前一天，它都還只是個瘋狂的想法。」航太工程師伯特．魯坦這麼說，他曾經設計了第一艘私人募資升空的太空船。如果我們把自己限制在現有條件下可行的方案，那麼永遠都不會達到逃逸速度，創造令人興奮的未來。
所有的登月計畫都是可行的，只要你決定執行。
月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。
當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」
著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。
這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。
我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。
登陸月球讓你不得不從基本定理思考。如果你的目標是改善一％，那麼你可以從現狀著手；但是如果你的目標是要改善十倍，那麼現狀就必須打包走人。追求登月會讓你打進一個不同的聯盟，甚至完全改變你正在玩的遊戲。你將會離開原本的競爭環境，從前建立的遊戲規則和日常事務都不再與你有關。
這裡有個例子：如果你的目標是改善汽車安全性，可以逐漸改變汽車的設計，以便能在交通事故中完善地保護人類生命。但是如果你的目標是登月般的完全消除交通事故，那麼你必須從一張全新的白紙開始，質疑所有存在的假設，包括應該坐在方向盤前的人類。基本定理思考便為無人車的發明進行了鋪墊。
SpaceX的登月性計畫也是如此。如果這間企業的目標只是簡單地把人造衛星放上近地軌道，他們完全不用採取與從前不同的方式做事，只要跟著NASA自一九六〇年以來就採用的可靠技術就行了，完全不必像他們現在這樣，努力把發射火箭成本降到原本的十分之一。但SpaceX的野心是殖民火星，這樣登月性的計畫迫使他們從基本定理思考，並徹底改變現狀。
政治策略家詹姆斯・卡維爾（James Carville）與保羅．貝加拉（Paul Begala）說過一個故事，關於一隻獅子選擇要獵捕老鼠或是羚羊。「獅子完全有能力獵捕、殺死並吃掉一隻田鼠。但是吃到那隻老鼠實際上能得到的卡路里，比做這些事情所消耗的還要少。」羚羊雖然是比田鼠大很多的動物，因此「需要更多速度與力氣去捕捉」，一旦抓到了，羚羊卻可以提供獅子數日所須的食物。
你猜得沒錯，這個故事是人生的縮影。大多數人都選擇追逐田鼠而非羚羊，因為田鼠是個確定可獲得的收益，羚羊則屬於登月的範疇。田鼠到處都有，羚羊卻稀少而遙遠。更甚者是，多數的人都忙著抓田鼠，我們於是認為，如果決定去抓羚羊，我們將會失敗並且挨餓。
所以我們不敢創立新公司，因為不覺得自己有創業所須的條件；我們猶豫著要不要申請升遷，心裡卻假設總有比自己更有能力的人會得到那個位置；我們不敢邀請朋友圈以外的人出去約會；我們只敢贏不敢輸。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛在一九三三年寫道：「人類這個種族的故事，就是男人女人們不斷低估自己的故事。」
如果甘迺迪追隨了這種心態，他的演講將會非常不同（並且非常無聊）。他可能會這樣說：「我們選擇把人類送上近地軌道，讓他們不斷繞著圈轉，並不是因為這件事情深具挑戰性，而是因為這是在現存條件下我們能做到的事。」（順帶一提，這不幸正是一九八〇年代之後，NASA決定要做的事情。）
而乖乖低頭遵守規則，正是伊卡洛斯這個神話故事告訴我們的。伊卡洛斯的父親代達洛斯是著名的工匠，打造了由蠟做成的翅膀，讓他自己和兒子可以從被囚禁的克里特島上逃出來。代達洛斯警告兒子要跟著自己的飛行路徑，不要太靠近太陽。而你大概已經知道之後發生了什麼事：伊卡洛斯無視父親的警告，向太陽翱翔而去，於是他的翅膀融化了，最終墜入海裡身亡。這個神話想傳達的教訓很清楚：翱翔者最終將失去翅膀而死，那些聽從指示、遵循規畫好路線的人，將逃出島嶼並生還。
但賽斯．高汀在《伊卡洛斯的欺騙》（Icarus Deception）中提到，這個故事其實還有第二段，大多數的人應該都沒有聽過。代達洛斯除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還警告他不要飛得太低，因為水也會摧毀翅膀。
登月思考法的力量
月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。
當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」
著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。
這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。
我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。
登陸月球讓你不得不從基本定理思考。如果你的目標是改善一％，那麼你可以從現狀著手；但是如果你的目標是要改善十倍，那麼現狀就必須打包走人。追求登月會讓你打進一個不同的聯盟，甚至完全改變你正在玩的遊戲。你將會離開原本的競爭環境，從前建立的遊戲規則和日常事務都不再與你有關。
這裡有個例子：如果你的目標是改善汽車安全性，可以逐漸改變汽車的設計，以便能在交通事故中完善地保護人類生命。但是如果你的目標是登月般的完全消除交通事故，那麼你必須從一張全新的白紙開始，質疑所有存在的假設，包括應該坐在方向盤前的人類。基本定理思考便為無人車的發明進行了鋪墊。
SpaceX的登月性計畫也是如此。如果這間企業的目標只是簡單地把人造衛星放上近地軌道，他們完全不用採取與從前不同的方式做事，只要跟著NASA自一九六〇年以來就採用的可靠技術就行了，完全不必像他們現在這樣，努力把發射火箭成本降到原本的十分之一。但SpaceX的野心是殖民火星，這樣登月性的計畫迫使他們從基本定理思考，並徹底改變現狀。
政治策略家詹姆斯・卡維爾（James Carville）與保羅．貝加拉（Paul Begala）說過一個故事，關於一隻獅子選擇要獵捕老鼠或是羚羊。「獅子完全有能力獵捕、殺死並吃掉一隻田鼠。但是吃到那隻老鼠實際上能得到的卡路里，比做這些事情所消耗的還要少。」羚羊雖然是比田鼠大很多的動物，因此「需要更多速度與力氣去捕捉」，一旦抓到了，羚羊卻可以提供獅子數日所須的食物。
你猜得沒錯，這個故事是人生的縮影。大多數人都選擇追逐田鼠而非羚羊，因為田鼠是個確定可獲得的收益，羚羊則屬於登月的範疇。田鼠到處都有，羚羊卻稀少而遙遠。更甚者是，多數的人都忙著抓田鼠，我們於是認為，如果決定去抓羚羊，我們將會失敗並且挨餓。
所以我們不敢創立新公司，因為不覺得自己有創業所須的條件；我們猶豫著要不要申請升遷，心裡卻假設總有比自己更有能力的人會得到那個位置；我們不敢邀請朋友圈以外的人出去約會；我們只敢贏不敢輸。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛在一九三三年寫道：「人類這個種族的故事，就是男人女人們不斷低估自己的故事。」
如果甘迺迪追隨了這種心態，他的演講將會非常不同（並且非常無聊）。他可能會這樣說：「我們選擇把人類送上近地軌道，讓他們不斷繞著圈轉，並不是因為這件事情深具挑戰性，而是因為這是在現存條件下我們能做到的事。」（順帶一提，這不幸正是一九八〇年代之後，NASA決定要做的事情。）
而乖乖低頭遵守規則，正是伊卡洛斯這個神話故事告訴我們的。伊卡洛斯的父親代達洛斯是著名的工匠，打造了由蠟做成的翅膀，讓他自己和兒子可以從被囚禁的克里特島上逃出來。代達洛斯警告兒子要跟著自己的飛行路徑，不要太靠近太陽。而你大概已經知道之後發生了什麼事：伊卡洛斯無視父親的警告，向太陽翱翔而去，於是他的翅膀融化了，最終墜入海裡身亡。這個神話想傳達的教訓很清楚：翱翔者最終將失去翅膀而死，那些聽從指示、遵循規畫好路線的人，將逃出島嶼並生還。
但賽斯．高汀在《伊卡洛斯的欺騙》（Icarus Deception）中提到，這個故事其實還有第二段，大多數的人應該都沒有聽過。代達洛斯除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還警告他不要飛得太低，因為水也會摧毀翅膀。
然而所有飛行員都會告訴你，高度是你的好朋友。如果你的引擎在處於高空時突然停止運作，你將有機會安全滑翔回地面；但是引擎在低處失效時，你平安降落的機率就跟存活機率一樣渺茫。
那些在高處翱翔的企業通常表現較好。申恩．史諾在《聰明捷徑》裡統整了相關研究：「從二〇〇一年至二〇一一年，針對全球五十個最有理想性品牌（選擇崇高目的而並非盲目追求收益的品牌） 的投資金額，是標普500指數股票收益的四倍。」為什麼？登月性的理想對人類有種與生俱來的吸引力，自然也就比較容易讓投資人有興趣。創始人基金在他們的企業宣言中，就對矽谷大多數公司有限的野心開了個玩笑：「我們想要飛天車，卻只得到一四〇個字。 」而創始人基金後來成為SpaceX的第一個外部投資人。
具有理想性的登月性計畫也是吸引才能的大磁鐵。這也是為什麼SpaceX與藍色起源都有辦法從傳統航太公司裡，毫不費力地挖角到他們最想要的火箭科學家們，並且讓這些人日以繼夜地為他們大膽的計畫奉獻心力。馬斯克招攬人才的賣點是：工程師們將能自由地做自己真正該做的事，也就是建造火箭，而非坐在辦公室裡開沒完沒了的會、花上數個月透過官僚體系採購一樣零件，或抵擋國際政治的種種攻擊。
你或許會想：對一個網路起家的億萬富翁來說，創立一家航太公司應該是簡單的事；對甘迺迪來說，既然國會願意給他幾十億美金與蘇聯進行太空對抗，那麼登陸月球應該是件簡單的事；對於登月工廠X來說，既然背後有Google強力的財務支援，那麼執行像潛鳥計畫這樣出人意表的構想，應該是件簡單的事。同時你也可能覺得：當你必須保證公司正常運作、有房貸要還、有董事會要巴結的時候，不可能放手一搏，進行登月性的計畫。
這是登月工廠X的登月艦長阿斯特羅．泰勒（是的，這是他的真實職稱）常常聽到的藉口。「不知道為什麼，社會似乎發展出一種觀點，就是你必須要很有錢才能進行大膽的計畫。」泰勒對這個觀點一點也不買帳，「在正確、聰明的時候冒險，是任何人都可以做到的，不管你是在五人團隊裡，或是在五萬人的公司中。」貝佐斯也同意，並在二〇一五年的亞馬遜股東年度信件上這麼說：「如果你有一〇％的機會得到一百倍的報償，那每一次都應該要賭一把才對。」但多數人並不會願意賭一把，即便成功的機率有五〇％、無論潛在的獎賞是什麼。
是的，有些登月性計畫的確太不切實際，以至於無法在近期內實行，甚至永遠實行不了。但是你並不需要讓所有的登月性計畫都升空啊。只要你的數個構思彼此之間是平衡的，並且不會把自己的未來全押在單獨一個登月計畫上，那麼一個巨大的成功就足以彌補其他該留給小說、電影的構想。貝佐斯說：「如果你在夠多地方下注，並且賭得夠早，那麼沒有風險會真正危害你的公司。」
我在這裡告訴你為什麼：登月性計畫的阻礙並不在於財務或執行面，而在於心理。「並沒有很多人相信自己可以移動一座山，」大衛．舒茲在《就是要你大膽思考》一書中這麼說，「所以，沒有很多人真的去移動一座山。」登月性計畫最初的阻礙其實是在自己的腦海裡面，然後社會氛圍不斷要我們相信：低飛永遠比高飛安全、沿岸航行遠比一飛沖天要好、小確幸比登陸月球要有智慧。
我們心中的期待會為現實世界帶來轉變，因而變成自我實現的預言。你努力想要達成的目標會成為你的天花板，追逐平庸則會讓你得到平庸，而這還是最好的狀況呢。你並不能每次都得到自己想要的，不過如果可以不斷修正軌道朝向月球前進，也就是慢慢離開地表，那麼一定會比之前飛得更高。「如果你一開始就把目標設得不切實際地高，然後失敗了，那麼你失敗的結果依然會比其他所有人的成功都還要好。」票房冠軍《魔鬼終結者》與《阿凡達》電影製作人詹姆斯．卡麥隆這麼說。
我們之中有許多人壓抑了登月的願望，因為我們假設自己並不是這塊料，相信能高飛的人必然裝備著比較好的翅膀，因此不會被融化。但蜜雪兒．歐巴馬在二〇一八年的一次訪談中打破了這個神話：「我大概經歷過所有你想得出的權力場。我曾為非營利組織工作、為基金會工作、為大公司工作、為企業董事會服務、去過各種國際峰會，也曾經坐在聯合國裡頭：那些人沒有那麼聰明。」
那些人沒有那麼聰明，他們只是學會了我們這些人都沒有學會的：獵捕羚羊所面對的競爭更少。所有人都忙著到處追著田鼠跑，在擁擠、不斷縮小的領域裡競爭，這就意味著你不會有餘裕進行登月性的計畫。如果你等待太久，如果你一直不斷在越來越狹窄的利潤、越來越高的成本中掙扎，那麼很快就會有人登上月球，讓你失業、讓你的企業一下子顯得老邁過時。
事實上，關於自己的能力，我們能說的就是：那是種選擇。而就像所有選擇一樣，它是可以改變的。我們必須要不斷挑戰自己的認知限制，推進認為實際可行的邊界，然後就會發現是哪一些隱形的框架在扯後腿。即使實際生活中與我們的想像世界多有不符，然而登月性的思考還是可以帶給我們巨大的益處。我們甚至可以說，正是因為脫離現實，所以登月性思考才可貴。
而讓人鬆口氣的是，代達洛斯的物理並不好。越往上飛，空氣會越冷而不是越熱，所以你的翅膀不會融化的。如果你選擇一條超越平凡的道路，將能超越那些支配陳舊思維的神經通道；如果你可以堅持下去，並從即將遇見的失敗中學習，最終會長出在藍天翱翔所須的翅膀。
然而所有飛行員都會告訴你，高度是你的好朋友。如果你的引擎在處於高空時突然停止運作，你將有機會安全滑翔回地面；但是引擎在低處失效時，你平安降落的機率就跟存活機率一樣渺茫
那些在高處翱翔的企業通常表現較好。申恩．史諾在《聰明捷徑》裡統整了相關研究：「從二〇〇一年至二〇一一年，針對全球五十個最有理想性品牌（選擇崇高目的而並非盲目追求收益的品牌） 的投資金額，是標普500指數股票收益的四倍。」為什麼？登月性的理想對人類有種與生俱來的吸引力，自然也就比較容易讓投資人有興趣。創始人基金在他們的企業宣言中，就對矽谷大多數公司有限的野心開了個玩笑：「我們想要飛天車，卻只得到一四〇個字。 」而創始人基金後來成為SpaceX的第一個外部投資人。
具有理想性的登月性計畫也是吸引才能的大磁鐵。這也是為什麼SpaceX與藍色起源都有辦法從傳統航太公司裡，毫不費力地挖角到他們最想要的火箭科學家們，並且讓這些人日以繼夜地為他們大膽的計畫奉獻心力。馬斯克招攬人才的賣點是：工程師們將能自由地做自己真正該做的事，也就是建造火箭，而非坐在辦公室裡開沒完沒了的會、花上數個月透過官僚體系採購一樣零件，或抵擋國際政治的種種攻擊。
你或許會想：對一個網路起家的億萬富翁來說，創立一家航太公司應該是簡單的事；對甘迺迪來說，既然國會願意給他幾十億美金與蘇聯進行太空對抗，那麼登陸月球應該是件簡單的事；對於登月工廠X來說，既然背後有Google強力的財務支援，那麼執行像潛鳥計畫這樣出人意表的構想，應該是件簡單的事。同時你也可能覺得：當你必須保證公司正常運作、有房貸要還、有董事會要巴結的時候，不可能放手一搏，進行登月性的計畫。
這是登月工廠X的登月艦長阿斯特羅．泰勒（是的，這是他的真實職稱）常常聽到的藉口。「不知道為什麼，社會似乎發展出一種觀點，就是你必須要很有錢才能進行大膽的計畫。」泰勒對這個觀點一點也不買帳，「在正確、聰明的時候冒險，是任何人都可以做到的，不管你是在五人團隊裡，或是在五萬人的公司中。」貝佐斯也同意，並在二〇一五年的亞馬遜股東年度信件上這麼說：「如果你有一〇％的機會得到一百倍的報償，那每一次都應該要賭一把才對。」但多數人並不會願意賭一把，即便成功的機率有五〇％、無論潛在的獎賞是什麼。
是的，有些登月性計畫的確太不切實際，以至於無法在近期內實行，甚至永遠實行不了。但是你並不需要讓所有的登月性計畫都升空啊。只要你的數個構思彼此之間是平衡的，並且不會把自己的未來全押在單獨一個登月計畫上，那麼一個巨大的成功就足以彌補其他該留給小說、電影的構想。貝佐斯說：「如果你在夠多地方下注，並且賭得夠早，那麼沒有風險會真正危害你的公司。」
我在這裡告訴你為什麼：登月性計畫的阻礙並不在於財務或執行面，而在於心理。「並沒有很多人相信自己可以移動一座山，」大衛．舒茲在《就是要你大膽思考》一書中這麼說，「所以，沒有很多人真的去移動一座山。」登月性計畫最初的阻礙其實是在自己的腦海裡面，然後社會氛圍不斷要我們相信：低飛永遠比高飛安全、沿岸航行遠比一飛沖天要好、小確幸比登陸月球要有智慧。
我們心中的期待會為現實世界帶來轉變，因而變成自我實現的預言。你努力想要達成的目標會成為你的天花板，追逐平庸則會讓你得到平庸，而這還是最好的狀況呢。你並不能每次都得到自己想要的，不過如果可以不斷修正軌道朝向月球前進，也就是慢慢離開地表，那麼一定會比之前飛得更高。「如果你一開始就把目標設得不切實際地高，然後失敗了，那麼你失敗的結果依然會比其他所有人的成功都還要好。」票房冠軍《魔鬼終結者》與《阿凡達》電影製作人詹姆斯．卡麥隆這麼說。
我們之中有許多人壓抑了登月的願望，因為我們假設自己並不是這塊料，相信能高飛的人必然裝備著比較好的翅膀，因此不會被融化。但蜜雪兒．歐巴馬在二〇一八年的一次訪談中打破了這個神話：「我大概經歷過所有你想得出的權力場。我曾為非營利組織工作、為基金會工作、為大公司工作、為企業董事會服務、去過各種國際峰會，也曾經坐在聯合國裡頭：那些人沒有那麼聰明。」
那些人沒有那麼聰明，他們只是學會了我們這些人都沒有學會的：獵捕羚羊所面對的競爭更少。所有人都忙著到處追著田鼠跑，在擁擠、不斷縮小的領域裡競爭，這就意味著你不會有餘裕進行登月性的計畫。如果你等待太久，如果你一直不斷在越來越狹窄的利潤、越來越高的成本中掙扎，那麼很快就會有人登上月球，讓你失業、讓你的企業一下子顯得老邁過時。
事實上，關於自己的能力，我們能說的就是：那是種選擇。而就像所有選擇一樣，它是可以改變的。我們必須要不斷挑戰自己的認知限制，推進認為實際可行的邊界，然後就會發現是哪一些隱形的框架在扯後腿。即使實際生活中與我們的想像世界多有不符，然而登月性的思考還是可以帶給我們巨大的益處。我們甚至可以說，正是因為脫離現實，所以登月性思考才可貴。
而讓人鬆口氣的是，代達洛斯的物理並不好。越往上飛，空氣會越冷而不是越熱，所以你的翅膀不會融化的。如果你選擇一條超越平凡的道路，將能超越那些支配陳舊思維的神經通道；如果你可以堅持下去，並從即將遇見的失敗中學習，最終會長出在藍天翱翔所須的翅膀。
嚇嚇你的大腦
在一九七○年代，有個人因為能舉起驚人的重量而出名。你或許聽過他的名字，也或許看過一、兩部他主演的電影，更或許是他所管轄的州住民。
根據阿諾．史瓦辛格，重量訓練最大的阻礙，是你的身體調適得太快。他這麼寫道：「你如果每天都做同系列的重量練習，即便一直額外加上重量，還是會發現自己的肌肉慢慢減緩成長，而後停止。你的肌肉變得能非常有效率地完成你期待的工作。」
換言之，肌肉是有記憶的。在習慣了某一種單調例行公事之後，你的肌肉會開始想：我知道你今天要我做什麼。你會騎飛輪、跑三十分鐘，或許有加減三分鐘的空間，然後每個禮拜一會做仰臥推舉和引體上升。我知道你要幹什麼，而且我做得到。阿諾解決肌肉成長停滯的辦法是—讓他的肌肉嚇一跳：他會給肌肉許多不同類型的練習、不同的重複次數以及不同的重量，所以他的肌肉永遠都不會有適應的一天。
規律使人脆弱，變化使人靈活。
大腦的運作原理也是相同的，因為你無法確切掌握它怎麼運作，因此大腦總是傾向選擇阻力最小的方式。這麼做雖然看似輕鬆寫意，但規律和可預測性卻會成為創意的阻礙。我們必須要刺激並嚇嚇我們的大腦，就像阿諾讓他的肌肉嚇一跳一樣。
神經可塑性是真實存在的，而你的神經元就像你的肌肉，能在被挑戰的狀況下重新連結與生長。研究神經可塑性的權威諾曼．多吉解釋，大腦可以「根據行為活動及心理經驗來改變自身結構和功能」。透過配套好的訓練機制、思想實驗與登月性思考，能把你的大腦從日常生活的昏睡狀態中叫醒。
這也是為什麼，我們能從諾貝爾物理學獎得主理查．費曼身上得到的最大讚賞是「不可能」。對費曼來說，「不可能」並非無法達成或可笑的。相反地，這句話的意思是：「哇！這裡有件驚人的事情，看起來與我們正常情況下預期的結果矛盾，這太值得研究了！」弦論奠基者之一的加來道雄也同意：「我們認為不可能的事情，往往只是工程上的問題，而非有物理法則阻止這件事情發生。」
研究也支持認知上的矛盾與創造力之間的關聯。當我們面對心理學家們所稱的意義威脅（meaning threat）—有什麼東西看起來不合常理—隨之而來的迷失感可以激勵我們，讓我們踏足不曾想過的領域裡，去尋找意義與連結。就像亞當．摩根與馬克．巴登在《美麗的限制》一書中所寫的，看似矛盾的想法「使我們夠困惑，以至於可以開始連結起新的神經突觸」。在一份研究中，閱讀一段卡夫卡所寫的荒謬短文並觀看同樣荒謬的插圖，可以增進受試者辨認新模式的能力（換句話說，就是強化連結蘋果與橘子的能力）。
要嚇嚇你的大腦並產生古怪構想的一個方法是：問你自己，在科幻小說中會用什麼方式解決事情？虛構的故事可以帶我們遠離自己的世界，去向另一個真實世界，而我們甚至不用離開沙發。朱爾．凡爾納說：「一個人能想像的任何事情，必有另外一個人能將其實現。」促成潛鳥計畫氣球網路的思想實驗，似乎就是從凡爾納的小說《環遊世界八十天》裡直接跑出來的；凡爾納的其他作品包括《海底兩萬哩》及《征服者羅比爾》（The Clipper of Clouds）啟發了諸如潛水艇和直升機等發明。羅伯特．戈達德（Robert Goddard）就是受到H．G．威爾斯的小說《世界大戰》啟發，決定奉獻生命，發明了世界上第一具液態燃料火箭，讓太空飛行成為可能。科幻小說家尼爾．史蒂文森是藍色起源公司最早的員工之一，他的工作是想像各式各樣不靠傳統火箭上太空的方式（他的構想包括太空電梯、以雷射光推進的太空飛行器）。
科幻小說的思考並不只是為了偉大的發明而生。讓我們拿一間製造飛機零件的公司為例，他們的安全檢查過程非常冗長，因為將一部攝影機裝在飛機零件上需要七個小時。一位行政助理受到電影《關鍵報告》啟發，問了一個思想實驗的問題：「為什麼我們不能送一隻機器蜘蛛進去，就像電影裡那樣？」公司的科技總監因這句話起了興趣，測試了這個點子，而結果非常完美。這一個環節的改進，使檢查的時間縮短了八五％。
馬斯克認為艾西莫夫的書激發了他對於未來的想法（這對馬斯克來說，重要到 SpaceX在二○一八年二月把艾西莫夫的《基地三部曲》帶上太空）。在基地系列書中，哈里．謝頓這位遠見者預見了人類黑暗的未來，並且策畫要殖民其他星球。「我從這個故事中學到，」馬斯克說，「人類應該延長文明，盡量降低發生黑暗時期的可能性，並且當不幸的黑暗時期來臨時，盡量縮減它的長度。」
像馬斯克這樣致力於把科幻小說變成現實的人，常常被人們貼上不理性的標籤，而他也的確塑造了自己的不理智形象。每次他只要張開嘴，就會給你一個懷疑他的理由。
航太顧問吉姆．坎特雷爾回憶他們最初的會面，他認為馬斯克簡直是瘋了。當馬斯克最早開始思考登上火星的時候，有一天突然打電話給坎特雷爾，自我介紹是一位靠網路起家的億萬富翁，並且大談自己「要創造跨星球物種」的計畫。馬斯克提議搭乘私人噴射機到坎特雷爾家進行會面，但是坎特雷爾拒絕了。「告訴你實話，」坎特雷爾回憶道，「我想在一個他無法攜帶武器的場所跟他會面。」所以最後他們在鹽湖城的一間機場貴賓室見面。馬斯克狂野的願景如他所期待地撩人心弦。「好吧，伊隆，」坎特雷爾說，「我們來組個團隊，然後看看這樣做要花多少錢。」
SpaceX 的創始員工之一湯姆．穆勒也常常對馬斯克提出的點子有這樣的反應：「有好幾次我覺得他真是瘋了。」當兩人初次會面時，穆勒是位備受挫折的火箭科學家，在湯普森—拉莫—伍爾德里奇公司６工作。此公司後來被諾斯洛普．格拉曼公司收購。穆勒覺得自己關於引擎設計的熱情和想法，都在公司的繁文縟節中被消耗殆盡，所以他開始在自家車庫裡設計引擎。馬斯克拜訪穆勒，並且詢問這位工程師是否能替 SpaceX 打造便宜但是可靠的火箭引擎。
「你覺得我們可以降低多少引擎成本？」馬斯克問。
「大概減少到三分之一吧。」穆勒回答。
「我們需要減少到十分之一。」
穆勒覺得這完全是癡人說夢。「但是我們的最終成果，」他說，「事實上更接近馬斯克的數字。」
要成為改變宇宙的那個人，你必須先不理性地相信自己可以改變宇宙。而「不理性」經常是我們替那些自己無法理解的人事物所貼上的標籤。正是不理性的力量，宣稱地球是圓的而非平的，或地球繞著太陽公轉而非太陽繞著地球轉。當戈達德認為火箭能在宇宙真空中運行時，一九二○年的《紐約時報》某篇社論嘲笑他：「那位戈達德教授與他在克拉克學院的那把『椅子』⋯⋯似乎缺少我們在高中課堂上學到的知識呢７。」（後來《紐約時報》有刊登對戈達德的道歉啟事。）
甘迺迪的十年登月承諾？不可能。瑪麗．居禮嘗試在科學界打破性別藩籬？荒謬至極。特斯拉想像以無線系統傳遞訊息？真是科幻小說。
但情況是，我們的登月計畫事實上還不夠離譜呢！如果人們想要嘲笑你的天真或不合理，把這個當做光榮勳章吧。「大部分非常成功的人，在生命中都曾經正確無誤地預測了一次未來，卻被他人視為錯誤與荒誕。」矽谷孵化器 Y Combinator 前總裁薩姆．阿爾特曼（Sam Altman）寫道：「如果不是這樣的話，他們曾經面對的競爭會更加激烈。」今日的笑柄將是明日的新星，在跨越終點線的時候，你才會是那個笑著的人。
而使用登月性思維嚇嚇你的大腦，並不代表我們要放棄實際層面的思考。一旦產出古怪的點子，可以藉由把發散思考轉變為收斂思考的這個程序，讓理想與現實碰撞，也就是說從理想主義轉變為實用主義。在接下來的兩節中，將看到兩家公司如何成功將這個心態內化在組織中。
嚇嚇你的大腦
在一九七○年代，有個人因為能舉起驚人的重量而出名。你或許聽過他的名字，也或許看過一、兩部他主演的電影，更或許是他所管轄的州住民。
根據阿諾．史瓦辛格，重量訓練最大的阻礙，是你的身體調適得太快。他這麼寫道：「你如果每天都做同系列的重量練習，即便一直額外加上重量，還是會發現自己的肌肉慢慢減緩成長，而後停止。你的肌肉變得能非常有效率地完成你期待的工作。」
換言之，肌肉是有記憶的。在習慣了某一種單調例行公事之後，你的肌肉會開始想：我知道你今天要我做什麼。你會騎飛輪、跑三十分鐘，或許有加減三分鐘的空間，然後每個禮拜一會做仰臥推舉和引體上升。我知道你要幹什麼，而且我做得到。阿諾解決肌肉成長停滯的辦法是—讓他的肌肉嚇一跳：他會給肌肉許多不同類型的練習、不同的重複次數以及不同的重量，所以他的肌肉永遠都不會有適應的一天。
規律使人脆弱，變化使人靈活。
大腦的運作原理也是相同的，因為你無法確切掌握它怎麼運作，因此大腦總是傾向選擇阻力最小的方式。這麼做雖然看似輕鬆寫意，但規律和可預測性卻會成為創意的阻礙。我們必須要刺激並嚇嚇我們的大腦，就像阿諾讓他的肌肉嚇一跳一樣。
神經可塑性是真實存在的，而你的神經元就像你的肌肉，能在被挑戰的狀況下重新連結與生長。研究神經可塑性的權威諾曼．多吉解釋，大腦可以「根據行為活動及心理經驗來改變自身結構和功能」。透過配套好的訓練機制、思想實驗與登月性思考，能把你的大腦從日常生活的昏睡狀態中叫醒。
這也是為什麼，我們能從諾貝爾物理學獎得主理查．費曼身上得到的最大讚賞是「不可能」。對費曼來說，「不可能」並非無法達成或可笑的。相反地，這句話的意思是：「哇！這裡有件驚人的事情，看起來與我們正常情況下預期的結果矛盾，這太值得研究了！」弦論奠基者之一的加來道雄也同意：「我們認為不可能的事情，往往只是工程上的問題，而非有物理法則阻止這件事情發生。」
研究也支持認知上的矛盾與創造力之間的關聯。當我們面對心理學家們所稱的意義威脅（meaning threat）—有什麼東西看起來不合常理—隨之而來的迷失感可以激勵我們，讓我們踏足不曾想過的領域裡，去尋找意義與連結。就像亞當．摩根與馬克．巴登在《美麗的限制》一書中所寫的，看似矛盾的想法「使我們夠困惑，以至於可以開始連結起新的神經突觸」。在一份研究中，閱讀一段卡夫卡所寫的荒謬短文並觀看同樣荒謬的插圖，可以增進受試者辨認新模式的能力（換句話說，就是強化連結蘋果與橘子的能力）。
要嚇嚇你的大腦並產生古怪構想的一個方法是：問你自己，在科幻小說中會用什麼方式解決事情？虛構的故事可以帶我們遠離自己的世界，去向另一個真實世界，而我們甚至不用離開沙發。朱爾．凡爾納說：「一個人能想像的任何事情，必有另外一個人能將其實現。」促成潛鳥計畫氣球網路的思想實驗，似乎就是從凡爾納的小說《環遊世界八十天》裡直接跑出來的；凡爾納的其他作品包括《海底兩萬哩》及《征服者羅比爾》（The Clipper of Clouds）啟發了諸如潛水艇和直升機等發明。羅伯特．戈達德（Robert Goddard）就是受到H．G．威爾斯的小說《世界大戰》啟發，決定奉獻生命，發明了世界上第一具液態燃料火箭，讓太空飛行成為可能。科幻小說家尼爾．史蒂文森是藍色起源公司最早的員工之一，他的工作是想像各式各樣不靠傳統火箭上太空的方式（他的構想包括太空電梯、以雷射光推進的太空飛行器）。
科幻小說的思考並不只是為了偉大的發明而生。讓我們拿一間製造飛機零件的公司為例，他們的安全檢查過程非常冗長，因為將一部攝影機裝在飛機零件上需要七個小時。一位行政助理受到電影《關鍵報告》啟發，問了一個思想實驗的問題：「為什麼我們不能送一隻機器蜘蛛進去，就像電影裡那樣？」公司的科技總監因這句話起了興趣，測試了這個點子，而結果非常完美。這一個環節的改進，使檢查的時間縮短了八五％。
馬斯克認為艾西莫夫的書激發了他對於未來的想法（這對馬斯克來說，重要到 SpaceX在二○一八年二月把艾西莫夫的《基地三部曲》帶上太空）。在基地系列書中，哈里．謝頓這位遠見者預見了人類黑暗的未來，並且策畫要殖民其他星球。「我從這個故事中學到，」馬斯克說，「人類應該延長文明，盡量降低發生黑暗時期的可能性，並且當不幸的黑暗時期來臨時，盡量縮減它的長度。」
像馬斯克這樣致力於把科幻小說變成現實的人，常常被人們貼上不理性的標籤，而他也的確塑造了自己的不理智形象。每次他只要張開嘴，就會給你一個懷疑他的理由。
航太顧問吉姆．坎特雷爾回憶他們最初的會面，他認為馬斯克簡直是瘋了。當馬斯克最早開始思考登上火星的時候，有一天突然打電話給坎特雷爾，自我介紹是一位靠網路起家的億萬富翁，並且大談自己「要創造跨星球物種」的計畫。馬斯克提議搭乘私人噴射機到坎特雷爾家進行會面，但是坎特雷爾拒絕了。「告訴你實話，」坎特雷爾回憶道，「我想在一個他無法攜帶武器的場所跟他會面。」所以最後他們在鹽湖城的一間機場貴賓室見面。馬斯克狂野的願景如他所期待地撩人心弦。「好吧，伊隆，」坎特雷爾說，「我們來組個團隊，然後看看這樣做要花多少錢。」
SpaceX 的創始員工之一湯姆．穆勒也常常對馬斯克提出的點子有這樣的反應：「有好幾次我覺得他真是瘋了。」當兩人初次會面時，穆勒是位備受挫折的火箭科學家，在湯普森—拉莫—伍爾德里奇公司６工作。此公司後來被諾斯洛普．格拉曼公司收購。穆勒覺得自己關於引擎設計的熱情和想法，都在公司的繁文縟節中被消耗殆盡，所以他開始在自家車庫裡設計引擎。馬斯克拜訪穆勒，並且詢問這位工程師是否能替 SpaceX 打造便宜但是可靠的火箭引擎。
「你覺得我們可以降低多少引擎成本？」馬斯克問。
「大概減少到三分之一吧。」穆勒回答。
「我們需要減少到十分之一。」
穆勒覺得這完全是癡人說夢。「但是我們的最終成果，」他說，「事實上更接近馬斯克的數字。」
要成為改變宇宙的那個人，你必須先不理性地相信自己可以改變宇宙。而「不理性」經常是我們替那些自己無法理解的人事物所貼上的標籤。正是不理性的力量，宣稱地球是圓的而非平的，或地球繞著太陽公轉而非太陽繞著地球轉。當戈達德認為火箭能在宇宙真空中運行時，一九二○年的《紐約時報》某篇社論嘲笑他：「那位戈達德教授與他在克拉克學院的那把『椅子』⋯⋯似乎缺少我們在高中課堂上學到的知識呢７。」（後來《紐約時報》有刊登對戈達德的道歉啟事。）
甘迺迪的十年登月承諾？不可能。瑪麗．居禮嘗試在科學界打破性別藩籬？荒謬至極。特斯拉想像以無線系統傳遞訊息？真是科幻小說。
但情況是，我們的登月計畫事實上還不夠離譜呢！如果人們想要嘲笑你的天真或不合理，把這個當做光榮勳章吧。「大部分非常成功的人，在生命中都曾經正確無誤地預測了一次未來，卻被他人視為錯誤與荒誕。」矽谷孵化器 Y Combinator 前總裁薩姆．阿爾特曼（Sam Altman）寫道：「如果不是這樣的話，他們曾經面對的競爭會更加激烈。」今日的笑柄將是明日的新星，在跨越終點線的時候，你才會是那個笑著的人。
而使用登月性思維嚇嚇你的大腦，並不代表我們要放棄實際層面的思考。一旦產出古怪的點子，可以藉由把發散思考轉變為收斂思考的這個程序，讓理想與現實碰撞，也就是說從理想主義轉變為實用主義。在接下來的兩節中，將看到兩家公司如何成功將這個心態內化在組織中。
成功登月的企業
接到登月工廠X負責人阿斯特羅．泰勒的電話時，協助設計登月計畫並不在歐碧．費爾頓（Obi Felten）的日程表裡面。費爾頓是現代的文藝復興型才女，博聞廣知，可以輕鬆自若地與工程師侃侃而談硬體設備，然後一樣神態自若地建構行銷計畫。她在柏林長大，親眼看著柏林圍牆倒下，然後到牛津大學取得哲學和心理學學位。後來加入了 Google，成為歐洲、中東、非洲區的消費者行銷總監。而當她的行銷生涯達到頂峰時，泰勒打來的電話改變了一切。
在那通電話裡，泰勒帶著費爾頓瀏覽登月工廠X正在孵育的種種偉大計畫，包括自動駕駛汽車、氣球驅動的網路服務等等。費爾頓反問泰勒一堆他從沒想過的問題：你們在做的事情是合法的嗎？你們有跟任何政府單位談過嗎？你們會與其他公司合作嗎？你們有商業企畫嗎？
泰勒一個答案都拿不出來。「噢，沒有人真的在想這些問題，」他回答，「我們的團隊裡都是工程師與科學家，只想著怎麼讓氣球飛起來而已。」
所以費爾頓被請來思考現實層面的問題。登月工廠X或許是一個有能力產出登月計畫的工廠，但既然是工廠，就必須要端出能產生利潤的產品。「當我加入的時候，」費爾頓解釋道，「那裡是一個奇妙的地方，充滿了你能想像到的極致科學怪咖們，他們之中大部分的人從來沒有真正讓一樣產品問世。」
單純的理想主義者無法成為好的企業家。想想特斯拉，他是歷史上最偉大的發明家之一。「但他的故事很令人感傷，」Google 共同創辦人賴利．佩吉解釋，「他無法將任何發明商業化，甚至沒有足夠的資金去支持自己的研究。」儘管特斯拉被愛迪生帶有貶義地稱為「科學詩人」，在身後留下三百項專利的他，卻在紐約一間旅館裡身無分文地死去。對於這個故事，佩吉說：「你必須要把自己的發明帶到世界上，必須要能生產並且藉此獲利。」
接受「把登月工廠X的發明帶到真實世界」這個重要任務，費爾頓的職稱是「讓登月計畫準備好面對真實世界的負責人」（是的，這是她的真實職稱）。第一年，費爾頓帶領公司的行銷團隊建立起法務與政府關係團隊，並且為潛鳥計畫寫下第一份商業企畫。
登月工廠X最初為登月計畫進行腦力激盪時，發散思考占了非常重要的位置。費爾頓告訴我：「在構想計畫的最初階段，科幻小說式的思維非常有價值。任何不打破物理定律的事情，都應該被視為可追求的目標。」
而這些構想來自於一個擁有眾多跨領域人才的團隊，最適合來進行之前提到的「組合遊戲」。費爾頓說：「最好的構想來自於最好的團隊，而不是最好的人。」登月工廠X把認知多元化又提升到一個新的層次，公司裡的員工包括消防員、裁縫、鋼琴演奏家、外交官以及記者，你會發現航太工程師與時尚設計師一起工作，或者特種部隊退役軍人拋出點子給雷射專家。
登月工廠X的目標是：將登月性思考變成企業新常態。為了達成這個目標，這間公司持續地鍛鍊整個團隊的創意肌肉，而其中一項練習便是「壞點子腦力激盪」。這件事聽起來或許很令人驚訝，為什麼要浪費時間在壞點子上？但他們這麼做是有理由的。泰勒解釋：「你無法在花時間產出壞點子前，就先得到一個好點子。一個極差的點子通常是一個好點子的表兄弟，而一個極佳的點子則是這兩者的鄰居。」
潛在的登月性計畫慢慢凝聚成形的過程中，發散思考會轉變為收斂思考。我們把瘋狂點子與現實碰撞時的第一階段叫做「快速評估」。團隊要做的事情不只是產出新奇古怪的點子，更必須負責在開始投注金錢與資源之前，就排除掉不適合的點子。在這個階段中，就像登月工廠X的菲爾．華生（Phil Watson）解釋的：「我們問的第一件事是：這個點子能不能使用即將發明的科技達成，並且正確處理一個真正的問題？」然而，只有很少數的點子可以滿足「在大膽與可行之間的合理平衡」，然後通過快速評估，進入下一階段。
在「氣球驅動網路服務」這個點子最初進入快速評估時，遠景看起來很黯淡。「我以為自己很快就能證明這件事不可能，」登月工廠X的克里夫．比佛（Cliff Biffle）說，「但我竟然做不到，這真的很讓我生氣。」儘管這個點子如此激進，比佛卻意識到它完全是可行的。
如果一個點子通過了快速評估，接下來就會由費爾頓所領導的不同團隊接手。這些團隊會替科幻小說式的科技打下良好的基礎，將其轉變為具有營收能力、能解決真實世界問題的產品。費爾頓解釋：「我們必須在一年內排除一個專案的風險，直到可實行的地步，否則就必須殺死這個專案。」
在排除風險的過程中，潛鳥計畫的氣球驅動網路就證明了自己的價值。在初步的測試—正式名稱為伊卡洛斯測試，因為整個團隊的目標就是高飛翱翔—之中表現良好。但是他們發現一個問題：就像伊卡洛斯的翅膀在高處融化一樣，氣球僅僅只能在高空維持五天，然後就開始漏氣，而五天遠比預期連續巡迴一百天的時間短上很多。他們所使用的那些氣球跟我們日常生活中的氣球一樣，在生日派對隔天就會呈現萎靡不振的喪氣模樣。而工作團隊（在這裡根據神話中伊卡洛斯的父親，被稱為代達洛斯）必須找出補救的辦法。他們比較蘋果與橘子，從其他也有滲漏問題的產業裡尋找解方。舉例來說，他們研究食品工業中的洋芋片袋子與香腸封膜，終於解決了問題，並且在眾多員工的挑戰下證明這個計畫的可能性。
像潛鳥這樣通過嚴格風險管理，然後從登月工廠X畢業的計畫（參與員工將得到一份真正的畢業證書），會成為一間獨立運行的公司。X的畢業生包括無人車、無人機、可以監測血糖的隱形眼鏡等等，這些構想聽起來都像某種科幻小說情節，直到X在理想主義和實用主義中找到對的平衡，並把這些科技變成現實。
而在另外一家不同的公司，SpaceX 兩位領導人分別代表理想主義和實用主義兩種觀點。馬斯克就是那個挑戰極限的理想主義者，經常在推特上向全世界自由宣傳他的登月計畫，可以說是樂團的主唱；而在幕後則有個人擔起一份非常艱難的工作，把馬斯克那些稀奇古怪的點子都轉變為具有可行性的商業產品。
她的名字是格溫．肖特維爾（Gwynne Shotwell），也就是傳說中那位「不准胡說總裁」，同時也是公司的營運長。肖特維爾在青少女時期參加過一場由美國女工程師協會（Society of Women Engineers）主辦的活動後，就決定要成為一位工程師。因為在一次小組討論會中，一位機械工程師令肖特維爾印象深刻，並為她展示了工程師這條精采的道路。
而三十多年後的今天，肖特維爾正站在工程界的頂端，負責 SpaceX 每日的營運。除了日常工作之外，她還擔任馬斯克和其他員工之間的橋梁。SpaceX 的漢斯．康寧斯曼（Hans Koenigsmann）如此說：「伊隆會說：『我們上火星吧！』然後肖特維爾會回答：『好啊，我們需要做些什麼來登陸火星呢？』」為了替公司這個打破傳統的登陸火星計畫尋找財源，她在全球飛來飛去，尋找將商業燃料送上近地軌道的傳統機會。在 SpaceX 成立初期，她曾與衛星營運公司簽下數十億美元的合約，而這些合約在財務上支持了公司，讓他們可以探索把人類送上火星的登月性計畫。
但是還有一個重要的問題沒獲得解答：即使我們想辦法登上火星，要怎麼在那裡生存下去？我們的火星先鋒們會需要自己開採原物料、融冰為水，甚至必須打造地下隧道和居所，以避免長期暴露在輻射下。
為了在火星上打造完美的隧道，我們必須先在地球上打造一條。而要做到這點，得需要從某間特別的無聊公司那裡，學會某種特定的無聊技術。
猴子優先
你剛剛被指派負責一項特別困難大膽的任務，老闆說你必須讓一隻猴子站在臺座上朗誦莎士比亞，你該怎麼開始？
大部分的人會從打造臺座開始。泰勒這麼解釋：「因為在某個時間點，老闆會冒出來問進度，而手上有點東西可以給老闆看，會比一長串『教猴子講話為什麼非常困難』的理由，讓你覺得好過一些。」你希望老闆可以拍拍你的肩膀說：「嘿，很不錯的臺座，做得好！」所以你開始建造臺座，然後等待一隻會朗誦莎士比亞的猴子神奇地出現在面前。
但問題來了：建造臺座是最簡單的部分。「你隨時都可以打造一個臺座，」泰勒說，「但所有的風險與學習，基本上都來自於訓練猴子這部分。」而如果一個計畫有它的致命傷—如果猴子無法學會說話，更別說朗誦莎士比亞—那你會希望在一開始就先知道。
更糟糕的是，你花在建造臺座的時間越長，就越無法從這個不該執行的登月計畫上移開腳步，這就是所謂的「沉沒成本謬誤」。人類在看待自己的投資時，常常是不理性的。我們在一件事上投入越多時間、精力或金錢，就越難從中抽身改變。我們會因為已經花了一個小時讀了前幾章，而繼續閱讀一本糟糕的書；或者因為已經花了八個月拍拖，所以繼續維持一段不良的關係。
對抗沉沒成本謬誤最簡單的方法就是：先訓練猴子、先處理登月計畫中最困難的關鍵。從猴子開始，可以保證你在投入大量資源前，就確認你的登月計畫有足夠的機率可以實現。
而要應用猴子優先的策略，你必須先開發出一套登月工廠X所謂的「終止指標」（kill metric），也就是一套判定可行或不可行的標準，讓你可以決定要往前或後退。這些標準必須在計畫一開始就設定好，因為此時你的腦袋相對清楚，還沒有陷入各種情緒或財務投資的沉沒成本謬誤中，進而被蒙蔽視野。
這個方法曾在登月工廠X裡終結一個名為「霧角（foghorn）」的計畫。這項投資一開始看起來很有前途：某位成員讀過一篇科學論文，探討如何從海水中抽取二氧化碳，轉換成價格合理、有機會取代石油的液態燃料。這個計畫所須的科技聽起來就像科幻電影中會出現的，所以秉持著實驗精神的登月工廠X就著手研究了。
在他們開始嘗試把想像變成現實之前，霧角計畫的團隊設置了一個「終止指標」。那個時候，最貴的石油是每加侖八美元，霧角團隊的目標是在五年內，成功以每加侖五美元的成本製造石油的替代品，以便為企業營運費用和利潤留出一些空間。
結果，事實上這項科技是臺座，因為霧角團隊發現把海水變成燃料並不特別困難。但成本是猴子。新燃料的製程非常昂貴，尤其是在面對節節下降的油價時更是如此。霧角團隊意識到這個計畫並不能滿足他們一開始設置的標準，於是決定中止計畫。如計畫負責人凱西．漢南（Kathy Hannun）解釋的，「即便這個決定令人痛心，但我們在計畫開始時設立的強大技術—經濟模型，讓我們清楚知道，中止計畫的決定是正確的。」
建造臺座的確定性比教會猴子說話大得多。我們不知道如何訓練一隻猴子，但是知道如何打造一個臺座，所以我們決定進行。在生命中，我們花時間做自己會做的事情，寫電子郵件、參加無止境的各種會議，而非著手處理計畫中最困難的部分。
打造臺座並不是一件不合理的事情，畢竟這個計畫的確要求猴子站在臺座上。建造臺座讓我們有一種完成什麼事情的滿足感，好像自己針對問題做了一些處置，有了一些進展，即便我們只是不斷拖延必須面對的事實。忙東忙西讓我們覺得自己很有生產力，但事實上並非如此，我們打造了一個美麗的臺座，但是猴子仍然不會說話。
事實是：簡單的事情通常都不是重要的，重要的事情通常都不簡單。
到頭來，我們是有選擇的。我們可以不斷打造臺座，然後等待一隻魔法猴子突然出現來朗誦莎士比亞（爆個雷：魔法猴子並不存在）。或者我們可以把精力放在重要而非簡單的事上面，嘗試教猴子說話，一次一個音節。
在電影《阿波羅13號》開始時有個場景：阿波羅11號的後備指揮官吉姆．洛維爾充滿讚嘆地看著阿姆斯壯與艾德林在月球表面邁開第一步。「這不是奇蹟，」洛維爾說，「我們只是決定了要做而已。」
這並不是毫無節制的樂觀主義，以為只要敢於夢想，老鷹號登月艙就會變魔術般出現在月球的寧靜海上。洛維爾所說的話，事實上是樂觀主義與實用主義的結合，是全然大膽地結合滿眼星星的夢想與一套循序漸進的藍圖，因此可以將看似不合理的事情轉變為真實。
「追求合理的人改變自己以貼近現實，」這是蕭伯納的名言，「而不合理的人則嘗試改變世界以貼近自己，因此所有的進步都仰賴不合理的那個人。」
所以這就是我對你做出的登月建議：當個不合理的人。畢竟所有突破只有從事後看來才會合理。「在重要突破發生的前一天，它都還只是個瘋狂的想法。」航太工程師伯特．魯坦這麼說，他曾經設計了第一艘私人募資升空的太空船。如果我們把自己限制在現有條件下可行的方案，那麼永遠都不會達到逃逸速度，創造令人興奮的未來。
所有的登月計畫都是可行的，只要你決定執行。
成功登月的企業
接到登月工廠X負責人阿斯特羅．泰勒的電話時，協助設計登月計畫並不在歐碧．費爾頓（Obi Felten）的日程表裡面。費爾頓是現代的文藝復興型才女，博聞廣知，可以輕鬆自若地與工程師侃侃而談硬體設備，然後一樣神態自若地建構行銷計畫。她在柏林長大，親眼看著柏林圍牆倒下，然後到牛津大學取得哲學和心理學學位。後來加入了 Google，成為歐洲、中東、非洲區的消費者行銷總監。而當她的行銷生涯達到頂峰時，泰勒打來的電話改變了一切。
在那通電話裡，泰勒帶著費爾頓瀏覽登月工廠X正在孵育的種種偉大計畫，包括自動駕駛汽車、氣球驅動的網路服務等等。費爾頓反問泰勒一堆他從沒想過的問題：你們在做的事情是合法的嗎？你們有跟任何政府單位談過嗎？你們會與其他公司合作嗎？你們有商業企畫嗎？
泰勒一個答案都拿不出來。「噢，沒有人真的在想這些問題，」他回答，「我們的團隊裡都是工程師與科學家，只想著怎麼讓氣球飛起來而已。」
所以費爾頓被請來思考現實層面的問題。登月工廠X或許是一個有能力產出登月計畫的工廠，但既然是工廠，就必須要端出能產生利潤的產品。「當我加入的時候，」費爾頓解釋道，「那裡是一個奇妙的地方，充滿了你能想像到的極致科學怪咖們，他們之中大部分的人從來沒有真正讓一樣產品問世。」
單純的理想主義者無法成為好的企業家。想想特斯拉，他是歷史上最偉大的發明家之一。「但他的故事很令人感傷，」Google 共同創辦人賴利．佩吉解釋，「他無法將任何發明商業化，甚至沒有足夠的資金去支持自己的研究。」儘管特斯拉被愛迪生帶有貶義地稱為「科學詩人」，在身後留下三百項專利的他，卻在紐約一間旅館裡身無分文地死去。對於這個故事，佩吉說：「你必須要把自己的發明帶到世界上，必須要能生產並且藉此獲利。」
接受「把登月工廠X的發明帶到真實世界」這個重要任務，費爾頓的職稱是「讓登月計畫準備好面對真實世界的負責人」（是的，這是她的真實職稱）。第一年，費爾頓帶領公司的行銷團隊建立起法務與政府關係團隊，並且為潛鳥計畫寫下第一份商業企畫。
登月工廠X最初為登月計畫進行腦力激盪時，發散思考占了非常重要的位置。費爾頓告訴我：「在構想計畫的最初階段，科幻小說式的思維非常有價值。任何不打破物理定律的事情，都應該被視為可追求的目標。」
而這些構想來自於一個擁有眾多跨領域人才的團隊，最適合來進行之前提到的「組合遊戲」。費爾頓說：「最好的構想來自於最好的團隊，而不是最好的人。」登月工廠X把認知多元化又提升到一個新的層次，公司裡的員工包括消防員、裁縫、鋼琴演奏家、外交官以及記者，你會發現航太工程師與時尚設計師一起工作，或者特種部隊退役軍人拋出點子給雷射專家。
登月工廠X的目標是：將登月性思考變成企業新常態。為了達成這個目標，這間公司持續地鍛鍊整個團隊的創意肌肉，而其中一項練習便是「壞點子腦力激盪」。這件事聽起來或許很令人驚訝，為什麼要浪費時間在壞點子上？但他們這麼做是有理由的。泰勒解釋：「你無法在花時間產出壞點子前，就先得到一個好點子。一個極差的點子通常是一個好點子的表兄弟，而一個極佳的點子則是這兩者的鄰居。」
潛在的登月性計畫慢慢凝聚成形的過程中，發散思考會轉變為收斂思考。我們把瘋狂點子與現實碰撞時的第一階段叫做「快速評估」。團隊要做的事情不只是產出新奇古怪的點子，更必須負責在開始投注金錢與資源之前，就排除掉不適合的點子。在這個階段中，就像登月工廠X的菲爾．華生（Phil Watson）解釋的：「我們問的第一件事是：這個點子能不能使用即將發明的科技達成，並且正確處理一個真正的問題？」然而，只有很少數的點子可以滿足「在大膽與可行之間的合理平衡」，然後通過快速評估，進入下一階段。
在「氣球驅動網路服務」這個點子最初進入快速評估時，遠景看起來很黯淡。「我以為自己很快就能證明這件事不可能，」登月工廠X的克里夫．比佛（Cliff Biffle）說，「但我竟然做不到，這真的很讓我生氣。」儘管這個點子如此激進，比佛卻意識到它完全是可行的。
如果一個點子通過了快速評估，接下來就會由費爾頓所領導的不同團隊接手。這些團隊會替科幻小說式的科技打下良好的基礎，將其轉變為具有營收能力、能解決真實世界問題的產品。費爾頓解釋：「我們必須在一年內排除一個專案的風險，直到可實行的地步，否則就必須殺死這個專案。」
在排除風險的過程中，潛鳥計畫的氣球驅動網路就證明了自己的價值。在初步的測試—正式名稱為伊卡洛斯測試，因為整個團隊的目標就是高飛翱翔—之中表現良好。但是他們發現一個問題：就像伊卡洛斯的翅膀在高處融化一樣，氣球僅僅只能在高空維持五天，然後就開始漏氣，而五天遠比預期連續巡迴一百天的時間短上很多。他們所使用的那些氣球跟我們日常生活中的氣球一樣，在生日派對隔天就會呈現萎靡不振的喪氣模樣。而工作團隊（在這裡根據神話中伊卡洛斯的父親，被稱為代達洛斯）必須找出補救的辦法。他們比較蘋果與橘子，從其他也有滲漏問題的產業裡尋找解方。舉例來說，他們研究食品工業中的洋芋片袋子與香腸封膜，終於解決了問題，並且在眾多員工的挑戰下證明這個計畫的可能性。
像潛鳥這樣通過嚴格風險管理，然後從登月工廠X畢業的計畫（參與員工將得到一份真正的畢業證書），會成為一間獨立運行的公司。X的畢業生包括無人車、無人機、可以監測血糖的隱形眼鏡等等，這些構想聽起來都像某種科幻小說情節，直到X在理想主義和實用主義中找到對的平衡，並把這些科技變成現實。
而在另外一家不同的公司，SpaceX 兩位領導人分別代表理想主義和實用主義兩種觀點。馬斯克就是那個挑戰極限的理想主義者，經常在推特上向全世界自由宣傳他的登月計畫，可以說是樂團的主唱；而在幕後則有個人擔起一份非常艱難的工作，把馬斯克那些稀奇古怪的點子都轉變為具有可行性的商業產品。
她的名字是格溫．肖特維爾（Gwynne Shotwell），也就是傳說中那位「不准胡說總裁」，同時也是公司的營運長。肖特維爾在青少女時期參加過一場由美國女工程師協會（Society of Women Engineers）主辦的活動後，就決定要成為一位工程師。因為在一次小組討論會中，一位機械工程師令肖特維爾印象深刻，並為她展示了工程師這條精采的道路。
而三十多年後的今天，肖特維爾正站在工程界的頂端，負責 SpaceX 每日的營運。除了日常工作之外，她還擔任馬斯克和其他員工之間的橋梁。SpaceX 的漢斯．康寧斯曼（Hans Koenigsmann）如此說：「伊隆會說：『我們上火星吧！』然後肖特維爾會回答：『好啊，我們需要做些什麼來登陸火星呢？』」為了替公司這個打破傳統的登陸火星計畫尋找財源，她在全球飛來飛去，尋找將商業燃料送上近地軌道的傳統機會。在 SpaceX 成立初期，她曾與衛星營運公司簽下數十億美元的合約，而這些合約在財務上支持了公司，讓他們可以探索把人類送上火星的登月性計畫。
但是還有一個重要的問題沒獲得解答：即使我們想辦法登上火星，要怎麼在那裡生存下去？我們的火星先鋒們會需要自己開採原物料、融冰為水，甚至必須打造地下隧道和居所，以避免長期暴露在輻射下。
為了在火星上打造完美的隧道，我們必須先在地球上打造一條。而要做到這點，得需要從某間特別的無聊公司那裡，學會某種特定的無聊技術。
猴子優先
你剛剛被指派負責一項特別困難大膽的任務，老闆說你必須讓一隻猴子站在臺座上朗誦莎士比亞，你該怎麼開始？
大部分的人會從打造臺座開始。泰勒這麼解釋：「因為在某個時間點，老闆會冒出來問進度，而手上有點東西可以給老闆看，會比一長串『教猴子講話為什麼非常困難』的理由，讓你覺得好過一些。」你希望老闆可以拍拍你的肩膀說：「嘿，很不錯的臺座，做得好！」所以你開始建造臺座，然後等待一隻會朗誦莎士比亞的猴子神奇地出現在面前。
但問題來了：建造臺座是最簡單的部分。「你隨時都可以打造一個臺座，」泰勒說，「但所有的風險與學習，基本上都來自於訓練猴子這部分。」而如果一個計畫有它的致命傷—如果猴子無法學會說話，更別說朗誦莎士比亞—那你會希望在一開始就先知道。
更糟糕的是，你花在建造臺座的時間越長，就越無法從這個不該執行的登月計畫上移開腳步，這就是所謂的「沉沒成本謬誤」。人類在看待自己的投資時，常常是不理性的。我們在一件事上投入越多時間、精力或金錢，就越難從中抽身改變。我們會因為已經花了一個小時讀了前幾章，而繼續閱讀一本糟糕的書；或者因為已經花了八個月拍拖，所以繼續維持一段不良的關係。
對抗沉沒成本謬誤最簡單的方法就是：先訓練猴子、先處理登月計畫中最困難的關鍵。從猴子開始，可以保證你在投入大量資源前，就確認你的登月計畫有足夠的機率可以實現。
而要應用猴子優先的策略，你必須先開發出一套登月工廠X所謂的「終止指標」（kill metric），也就是一套判定可行或不可行的標準，讓你可以決定要往前或後退。這些標準必須在計畫一開始就設定好，因為此時你的腦袋相對清楚，還沒有陷入各種情緒或財務投資的沉沒成本謬誤中，進而被蒙蔽視野。
這個方法曾在登月工廠X裡終結一個名為「霧角（foghorn）」的計畫。這項投資一開始看起來很有前途：某位成員讀過一篇科學論文，探討如何從海水中抽取二氧化碳，轉換成價格合理、有機會取代石油的液態燃料。這個計畫所須的科技聽起來就像科幻電影中會出現的，所以秉持著實驗精神的登月工廠X就著手研究了。
在他們開始嘗試把想像變成現實之前，霧角計畫的團隊設置了一個「終止指標」。那個時候，最貴的石油是每加侖八美元，霧角團隊的目標是在五年內，成功以每加侖五美元的成本製造石油的替代品，以便為企業營運費用和利潤留出一些空間。
結果，事實上這項科技是臺座，因為霧角團隊發現把海水變成燃料並不特別困難。但成本是猴子。新燃料的製程非常昂貴，尤其是在面對節節下降的油價時更是如此。霧角團隊意識到這個計畫並不能滿足他們一開始設置的標準，於是決定中止計畫。如計畫負責人凱西．漢南（Kathy Hannun）解釋的，「即便這個決定令人痛心，但我們在計畫開始時設立的強大技術—經濟模型，讓我們清楚知道，中止計畫的決定是正確的。」
建造臺座的確定性比教會猴子說話大得多。我們不知道如何訓練一隻猴子，但是知道如何打造一個臺座，所以我們決定進行。在生命中，我們花時間做自己會做的事情，寫電子郵件、參加無止境的各種會議，而非著手處理計畫中最困難的部分。
打造臺座並不是一件不合理的事情，畢竟這個計畫的確要求猴子站在臺座上。建造臺座讓我們有一種完成什麼事情的滿足感，好像自己針對問題做了一些處置，有了一些進展，即便我們只是不斷拖延必須面對的事實。忙東忙西讓我們覺得自己很有生產力，但事實上並非如此，我們打造了一個美麗的臺座，但是猴子仍然不會說話。
事實是：簡單的事情通常都不是重要的，重要的事情通常都不簡單。
到頭來，我們是有選擇的。我們可以不斷打造臺座，然後等待一隻魔法猴子突然出現來朗誦莎士比亞（爆個雷：魔法猴子並不存在）。或者我們可以把精力放在重要而非簡單的事上面，嘗試教猴子說話，一次一個音節。
在電影《阿波羅13號》開始時有個場景：阿波羅11號的後備指揮官吉姆．洛維爾充滿讚嘆地看著阿姆斯壯與艾德林在月球表面邁開第一步。「這不是奇蹟，」洛維爾說，「我們只是決定了要做而已。」
這並不是毫無節制的樂觀主義，以為只要敢於夢想，老鷹號登月艙就會變魔術般出現在月球的寧靜海上。洛維爾所說的話，事實上是樂觀主義與實用主義的結合，是全然大膽地結合滿眼星星的夢想與一套循序漸進的藍圖，因此可以將看似不合理的事情轉變為真實。
「追求合理的人改變自己以貼近現實，」這是蕭伯納的名言，「而不合理的人則嘗試改變世界以貼近自己，因此所有的進步都仰賴不合理的那個人。」
所以這就是我對你做出的登月建議：當個不合理的人。畢竟所有突破只有從事後看來才會合理。「在重要突破發生的前一天，它都還只是個瘋狂的想法。」航太工程師伯特．魯坦這麼說，他曾經設計了第一艘私人募資升空的太空船。如果我們把自己限制在現有條件下可行的方案，那麼永遠都不會達到逃逸速度，創造令人興奮的未來。
所有的登月計畫都是可行的，只要你決定執行。
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