【電子書】領導的本質（暢銷紀念版）

前言

成功領導的核心──把紀律養成習慣

雖說這世上沒有完美的領導人，但你可能知道有些人還不錯，或甚至有幾位真的很傑出。但是，如果我要你用幾個關鍵字來描述這些偉大領導人的偉大之處，你會先想到什麼？身為「管理行動計畫」（Management Action Programs, MAP）這家管理諮詢公司的董事長，我曾經拿同樣的問題請教旗下的顧問們，結果一再聽到「紀律」這兩個字。

當我為了寫這本書做研究時，其實一直都很好奇大家到底懂不懂一位講求紀律的領導人究竟是個什麼樣的人。於是我詢問了很多人，結果這場私下的研究反而變身成了令人大開眼界的一場研究作業。大部分的受訪者都無法給我清楚的答案。很多人可以輕易舉出幾個最有名又很偉大的領導人例子，有些人能一口氣說出好幾種領導特質，順道還提一下他們偏好的領導人風格是什麼，以及他們討厭的領導人多半有哪些令人無法茍同的特質。還有少數人會突然離題，說不僅僅商場上需要偉大的領導術，我們這個世界也迫切需要。儘管眾說紛紜，但我請教過的每一個人，都會很努力地用一個簡單的句子總結講求紀律的領導人為了追求卓越的成果，通常會有什麼作為。所以，這本書顯然是個難得的機會，可以讓我們清楚界定何謂講求紀律的領導人，以及要成為這樣的人需要用到什麼方法。

不過，我也發現到一個問題。雖然「講求紀律的領導人」這個標題的確會引起眾人興趣，但不是每個跟我談過的人都會立刻喜歡上這個概念，因為他們不確定我所謂的｢講求紀律」是什麼意思。這一點可以理解。一般人對紀律這個概念確實存在著不同的認知，而且其中有很多不是很正面。對我們當中某些人來說，不管是情感上或身體上的過往記憶，抑或兩者兼具，紀律這兩個字多少都讓人聯想到懲罰。也有人可能會因此想起以前那種死板的學習經驗，或許是某種老派又嚴格的教育手段，比如打手心、遵守筆順，無所不用其極地要你乖乖聽話，把老師和校長當成上帝一樣膜拜。紀律也可能令你想起某種不尋常的宗教，或甚至高壓統治的政府。

這五十幾年來，和親子教養、教育、宗教、政府／政治、生活形態有關的社會態度及標準都漸漸起了變化，對紀律的看法也變得帶點負面意味。但就這本書而言，我希望你們是從比較正面和鼓勵性的角度去思索紀律：紀律就是貫徹執行成功所需要的心態與行動。這個解釋比較近似韋氏詞典的定義：｢一種井然有序或者遵守規定的行為模式」，它需要堅持不懈的｢自制力」（self-control），還要養成良好的習慣。

在商場上，紀律這個元素是組織得以成功的核心要素。這是我過去三十多年來與財星五百大公司（Fortune 500）共事以及這十年來經營MAP所得到的經驗。我從中一再見證到紀律如何打造出出色的組織，而這一切必須從領導人率先做起。這種對特定心態及行動的堅持與自制力，終將造就出最優秀的領導人和最成功的事業。

然而，由於對紀律這兩個字眼的誤解，或者說紀律不再像幾十年前那樣受到重視，美國正在經歷一種領導文化的危機（有些人甚至認為已經波及到全世界）。即便企業倒閉的風潮已到達引人恐慌的程度，但一談到領導力的紀律議題，還是讓人焦慮不安。在美國，員工人數不到五百人的中小型企業，關門倒閉的數量多過於新開張的數量。根據中小企業發展中心（Small Business Development Center）和美國人口普查局（U.S. Census Bureau）的調查，撐過頭幾年的中小企業有半數會在五年內收攤，七成以上會在十年內破產。而且任何人只要多留意媒體上的頭條新聞，就會發現連大企業裡的領導人也在苦苦掙扎。包括雅虎（Yahoo）、酷朋團購（Groupon）以及零售業龍頭西爾斯公司（Sears）在內的知名品牌，都曾為了保住市場而毫不猶豫地撤換高層，這樣的例子並不在少數。顯然，商場上對於我所定義的「紀律」有很大的需求，最重要的是，是對能夠尊重並嚴守這類紀律的領導人有迫切的需求。

在MAP，我們把「講求紀律的領導人」定義為總是擅長使用正確的心態及行動做出成果的人；而方法是「專注於少數大事」（Focusing on The Vital Few），忽略或者委派他人處理｢多數瑣事」（The Trivial Many）──這是根據帕雷托法則（Pareto Pinciple）所建立的一套領導模式。帕雷托法則更為人熟知的稱法是「二八定律」或八○／二○法則。從MAP長達五十四年的專業經驗裡，我們早已得知講求紀律的領導人會在領導力的三個核心領域裡，把重心擺在足以駕馭八○％成果的二○％活動上，這三個核心領域分別是：

1 自我領導
2 團隊領導
3 組織領導

講求紀律的領導人會從領導力的各個核心領域裡找出「少數大事」，讓它們變成二○％的習慣及行動，用以創造出百分之八十的成果。而這些成果都與每家企業最寶貴的資產──人力──有關。

就我所知，所有頂尖的領導人都擁有一些出色的領導特質（比如值得信賴、有膽識、擅於溝通等），這些特質的強弱因人而異，端看領導人各自的才華及能力而定。不過有件事，倒是每個頂尖的領導人都做得很好：關注真正重要的事（再強調一次，也就是人力），並且嚴格執行。他們都知道員工是產品與服務背後的驅動力，所以必須學會充分利用人力。另外，這些紀律嚴明的領導者之所以出類拔萃，是因為他們的做法與習慣絕對不違背自己的信念，所以才能如此出色。

今天雖然很多領導人都清楚知道應該將這項資產擺在第一位，卻總是做不到。那是因為他們的行動與心態不一致，結果變得說一套做一套。

這裡有個恰當的例子：自一九六○年以來，MAP在全美各地幫助了一萬五千多個組織加速成長和發展，養成的企業領導人也超過十七萬名。我們的顧問與客戶一開始合作時，都會先請教這些領導人一個問題：｢貴公司最重要的資產是什麼？」對方的回答通常是：｢我們的人才。」多數人都懂這個道理──人才是重要的資產。

然後我們的顧問會再問：｢那麼在預算分配上，您會撥多少比率去培養人才？」客戶這時通常會沉默不語，只是瞪大著眼睛。於是，我們的顧問打破沉默，繼續問道：｢那麼您打算在產品或設備上花多少錢？」

這時候，幾乎所有主管都能立刻說出一個明確的金額，或至少能估出一個貼近的數字。他們可以毫不費力地想起全新的電話系統、設施、電腦、影印機等些具體的生意設備花了多少錢。

於是，我們的顧問再問：｢很好，這方面您很用心，那麼再請教您一次，您認為最重要的資產是什麼？」

這一次他們都懂了。真相大白：他們要不是真的對自己花了多少錢來培養人才一點頭緒也沒有，就是這筆金額跟公司其他資產的開銷比起來少到連他們都覺得汗顏，以至於不敢承認。

不過，他們很快就知道會犯這種錯誤或疏忽的人不只他們。這些專業人士都是典型的企業領導人，卻因數不清的各種理由，漠視人才的養成，未能充分開發自己的領導力。但還是有希望的：矢志改變優先順序，將人才置於第一位，是他們可以全力以赴和全神貫注完成的事。

MAP的很多客戶之所以能成功，關鍵因素就在於他們弄懂了這個道理。而這也是MAP管理系統（MAP Management SystemTM）的支柱，這是一套經過驗證的管理系統，透過紀律、權責和成就來整合所有員工。

誠如先前所說的，講求紀律的領導人知道如何｢專注少數大事」，「多數瑣事」則可以忽略或委派他人處理。這也是我要鼓勵你去做的──你也能成為講求紀律的領導人，一個擁有出色領導力的楷模。過程也許艱辛，但請拿出你的意志力，停止做那些瑣碎又會分食你專注力的瑣事，集中火力在你最重要的資產上──人才。

如何使用這本書

在這本書裡，你會找到五十二個有意思的訣竅，助你一臂之力，當個講求紀律的領導人。書裡提供的資訊都來自於MAP專業知識及重要客戶諮詢經驗的多年成果，一共分成三大單元，也就是與領導相關的幾個核心領域：自我領導、團隊領導，以及組織領導。

要想好好利用這本書，務必讀完所有的訣竅，然後再從這三大單元裡分別挑出三件你認為最重要的｢少數大事」。換言之，每讀完一個單元（你也可以瀏覽各章標題，再挑出少數幾章來研讀），就可從裡頭挑出三個對你來說最有共鳴的課題（就你所知，它們對你的個人領導、團隊領導和組織領導的開發與維護都非常重要），最後你總共會挑出九件｢少數大事」。然後我們會要求你就這份清單列出優先順序，從中再挑出五件最重要的｢少數大事」。這五件要事將會是你讀完本書後，立刻就想付諸行動的。

為了讓你能立刻上手，我們在前言的最後提供了一份｢少數大事」的範本，供你記錄從每個單元裡找到的三件｢少數大事」，以及最後從整本書裡篩選出來的五件最重要的｢少數大事」。一旦你確認了這五件｢少數大事」之後，便可以翻回到那些相關章節，重新再細讀一遍裡面建議的行動步驟，它們都和你曾經學到的寶貴教訓、你必須採用的習慣，以及你應該擁抱的心態有關。請將這些行動步驟（也可以自行補充）記錄在空白的範本裡。

當我們在個別指導客戶時，一討論到講究紀律的領導人所必須掌握的「少數大事」，都會很快地從這本書裡找出所需要的指導與洞見。衷心希望你也能發現這本書的價值，並把它當成一本使用指南，找出屬於你的「少數大事」，建立有效的領導策略來支持你完成領導力養成計畫。這裡提供的是一套經過十年驗證的有效流程及解決方案，協助你轉型為只做二○％大事、講求紀律的領導人。

結語：理念的傳播

你的領導力培訓之旅就像一份禮物。不管是你自己選的，或是不小心踏上這條路，你都得到了一個機會，而這個機會不是每個人一生中都能遇到的。但拿到禮物之後，隨之而來便是獨一無二的責任。而我們相信這個責任，就是「把理念傳出去」，藉由知識與智慧的分享，協助他人一起成長。你要如何分享你的領導經驗？答案是加入其他成功領導人的行列，透過自己的經驗來幫下一代領導人精進事業。

我必須這麼說，最令我難忘的領導經驗，不是促成一大筆生意，不是完成大規模的合併案，也不是達成原先不看好的重要目標，而是以很有意義的方式去幫助別人，尤其是幫助身邊的同事或其他友人一起成長。那些經驗從以前到現到，甚至以後也一樣，都會是我這一生中最珍貴的回憶。它們是我之所以還能堅守這個崗位的原因，也是我存在的理由。

所以，你同樣也可以善用自己的專業歷練，包括成功和失敗的經驗，一起來幫助那些有潛質的人攀上成功之梯。一有適當機會，就大方傾囊相授，不吝協助他人成長。我們常說「施比受有福」，而不求回報的「施」更是展現人類無私至性的行為，未來收穫必將超越你此刻的事業成就。你的經驗傳承不只能讓他人受惠，對於提升整個時代的領導力也會有所助益。這種崇高的領導風格，才是你要追求的人生目標。

隨時留意有誰可能會因為你的個別指導而成功，無論是同事、屬下，或是組織內外的任何人。如果你知道有人正在為職業生涯無法突破或一無進展而坐困愁城，請提供你的智慧來引導對方。他們有可能是缺乏經驗或技術，但顯然有領導天分，而且還有良好的職業道德。你要幫忙他們施展才華，讓他們有機會在工作崗位上發光發熱，發揮更大的影響力。

記得採用正確的個案指導方式，在過程中，讓他們自己去處理問題或挑戰。若有人還是解決不了問題，比如跟上司處不來，你就可分享你以前跟難搞老闆共事的經驗。舉例說明你是如何處理困境，利用過哪些成功的策略。此外，我要提醒你的是，這種個別指導不見得要花很多時間，每個月一次、每次花半個小時，聽聽對方擔心的事，分享你的知識或經驗，這就足以激勵對方採取行動，拿出成果了。

最後，若要以經驗傳承當成你的人生目標，便得充分利用自己的長處。先往內看，確定自己學到了什麼值得跟人分享的經驗，或是最拿得出手的強項是什麼，激勵你的動機或動力又是什麼……這些都是可以與他人分享的人生資產，能夠正面影響那些正在專業道路上貢獻一己之力的人。所謂傳承，就是把你的經驗傳送出去，因為你真的在乎他們是否能成功，也許你會因此交到一個一輩子的好朋友。

最後一點，講求紀律的領導人不會在離職或離開某產業後就關上大門。他們對同事、社區和整個經濟體來說，都是寶貴的資產。經驗傳承要有心才能開始，但最後還是得靠你的腦袋才能發揮長遠的影響。無論是幫助組織內或組織外的人成長或完成夢想，都能豐富你的領導閱歷。身為講求紀律的領導人，你豐富的閱歷將會因為與下一代領導人分享而得以傳遞下去。這也是一種做「大事」的心態，始終專注在真正要緊的事情上。