內容簡介
五力型組織：領導者的實用工具書
內容簡介
『五力型組織』是一本2017年首選入圍世界訓練協會IFTDO研究首獎的訓練專書，為了讓讀者能夠對此新書迅速入手，故藉由熱門時事關鍵成功因素推導至五領導力。一個團隊的核心在績效，而績效的來源卻在於五領導力。對應到企業或政府組織來說，都是如此。六都選舉乃至於任何選舉的候選人，實為一個團體組織的領導者，都應要懂得領導技巧，才有辦法帶動團體組織走向共同目標的高績效達陣。六都候選人民調高的KSF關鍵成功因素，可能是知名能見度排第一，勤政、學歷、能力排第二，再來是經驗、種族/在地人、年齡、男性排第三，但這些都屬於背景資料的條件、靜態的資訊；但如果要持續的民調高，則仰賴領導者必須具備學習、教導、策略、執行、檢討五力的推動，如此才能有動態的助力，讓民調一直持續攀高。先從台北市來看，柯P以執行力、SOP標準作業程序顯著；再看高雄市，KMT韓國瑜知名能見度幾乎掩蓋了柯P過去在媒體寵兒冠軍的寶座，仔細觀察韓流的現象可以發現，韓國瑜其實也是在策略力著墨。他所提到的又老又窮的高雄如何翻轉改變，簡單來說，就是讓「貨出去、人進來。」其實這已經不只是一個口號，也是一個戰略、戰術了。再看新北市，KMT侯友宜過去是注重執行力的副市長，在這執行方面是被肯定的。桃園的DPP鄭文燦執行的能力、勤政程度與新北的侯友宜相仿，這種人通常是地方諸侯爭霸的最強號人物，做在自己，別人看在心裡。盧秀燕的領導力發揮了哪一力，相信大部分人也會認為是策略力見著。DPP黃偉哲過去關鍵成功因素的知名能見度高，加上自己哈佛、耶魯雙碩士的學歷，領導力應該看得出來發揮了學習力。以五領導力觀點可以看得出來六都候選人誰能民調持續高：有學習力的高學歷者，柯P、林佳龍、黃偉哲、高思博在這方面好像受利；五領導力另一力策略力，可以看得出來韓國瑜、丁守中、盧秀燕明顯地勝利；然而執行力來說，看得出來柯P、侯友宜、鄭文燦、林佳龍在此力分數較高；然而五領導力的總分最高者，就是此次的當選者。最後結局DPP六都變剩兩都，主因究竟是中央執政弱、還是韓流所致，一時還說不清楚。因此，才會有後面的台風之爭。未來總統大選，兩個主因：一是DPP中央執政的五領導力能否轉弱為強、二是韓流/台風或吳朱王五領導力，將牽動誰能代表黨角逐總統大位，不再是那些個背景資料的條件、靜態的資訊而已，大家拭目以待。
五力型組織是經典，諸如「思考、記憶是學習的兩大法寶」，「學、做是通往高績效的兩個巨輪」，「二學力」「二做力」「五大一體」等等，套句在台灣流行的話，這些不是經典，甚麼才是經典？！
認識了五力型組織，反觀在許多職務上，無一不在學習與工作，無一不在計畫、執行與檢討；術業有專攻，職務上，也無一不在請內訓講師或Mentor教導，真的是佩服優理公司賀柏瑜Benson Ho企管大師Master的發現。他告訴我們績效要好一定要學與做，學習要好一定要學習與教導並進，做得要好一定要策略與執行，未來績效要好一定要檢討學與做。
做得多、學得少，抑或做得少、學得多，危機也依然在身邊。須知：學、做是通往高績效的兩個巨輪，一個也不能少。我們不可一味地墨守成規、延用舊制、抄襲過往，而必須以時時創新、刻刻改進的心態學習，創造最恰當的知識、技巧才行。為了創新、改進，唯有不斷地學習，才能跟得上社會轉化的脈動，然只著重於「Learning所學」，忽略了「Doing所做」這一塊。多數人還會認為「Doing所做」比較重要，而忽略了「Learning所學」。
彼得．聖吉(Perter Senge)當年提出《第五項修煉》（即學習型組織），紅極一時，並帶動了系統動力學的主流概念；諾爾．提區(Noel M. Tichy)終究提出了《教導型組織》，他看到了組織的動力，不能只靠學習力，隱藏的教導力似乎與學習力同等重要，且兩者是相存相依；包熙迪 / 夏藍(Larry Bossidy / Ram Charan)這兩位學者終於看到了隱藏在組織卻攸關組織成敗的最重要動力-《執行力》，把我們焦點拉回到-似乎最重要的領導引擎，隨即得到許多企業人士認同，又獨領風騷了好一陣子。這三者，確實也陪著我們這一輩三四五六年級生的學習成長。我們思索著：是不是擁有教導力、學習力與執行力此三力，就可形成最佳組織了呢？答案似乎仍是否定的，Not yet (還不是)！為什麼還不是？回歸到我們分析事理的最高境界--「互不重疊、全無遺漏」，教導力、學習力與執行力此三力，為什麼還無法形成最佳組織呢？組織的最重要領導引擎到底包括哪些才能算是「互不重疊、全無遺漏」呢？事實上，三力已經接近完美了，不然，不會有三大派世界級的大師群極力倡導；但如果再加上策略力及檢討力，則堪稱完美至極。說明如下:此獲得知識、技巧(稱為Learning所學)與應用知識、技巧(可稱為Doing所做)的能力，將成為競爭力的關鍵。我們透過「Learning所學」與「Doing所做」的系統思考，不難發現，「Learning所學」首重教導力、學習力二力；然「Doing所做」則應首重策略力、執行力；但此四力仍得接受時空的變遷挑戰，因此針對上述四力，我們必須加上檢討力一力，每年不斷地對績效成果作檢討，如果不是很好，就回溯此四力，對前四力作檢討，這就達到最佳組織所必備的五個動力引擎，無時無刻發揮組織最大的效能。
本書特色
五力型組織®訓練課程榮獲2017年國際培訓總會IFTDO Award(訓練界的奧斯卡獎)的第一優先考量(入圍)，但優理公司因商業機密，無法提供全文而止步，證明我們的綱要已是世界第一。在領導訓練史，學習型組織、情境領導II、建立高績效團隊、領導優勢，蔚為風尚。相信五力型組織領導課程將成為經典。
內容簡介
『五力型組織』是一本2017年首選入圍世界訓練協會IFTDO研究首獎的訓練專書，為了讓讀者能夠對此新書迅速入手，故藉由熱門時事關鍵成功因素推導至五領導力。一個團隊的核心在績效，而績效的來源卻在於五領導力。對應到企業或政府組織來說，都是如此。六都選舉乃至於任何選舉的候選人，實為一個團體組織的領導者，都應要懂得領導技巧，才有辦法帶動團體組織走向共同目標的高績效達陣。六都候選人民調高的KSF關鍵成功因素，可能是知名能見度排第一，勤政、學歷、能力排第二，再來是經驗、種族/在地人、年齡、男性排第三，但這些都屬於背景資料的條件、靜態的資訊；但如果要持續的民調高，則仰賴領導者必須具備學習、教導、策略、執行、檢討五力的推動，如此才能有動態的助力，讓民調一直持續攀高。先從台北市來看，柯P以執行力、SOP標準作業程序顯著；再看高雄市，KMT韓國瑜知名能見度幾乎掩蓋了柯P過去在媒體寵兒冠軍的寶座，仔細觀察韓流的現象可以發現，韓國瑜其實也是在策略力著墨。他所提到的又老又窮的高雄如何翻轉改變，簡單來說，就是讓「貨出去、人進來。」其實這已經不只是一個口號，也是一個戰略、戰術了。再看新北市，KMT侯友宜過去是注重執行力的副市長，在這執行方面是被肯定的。桃園的DPP鄭文燦執行的能力、勤政程度與新北的侯友宜相仿，這種人通常是地方諸侯爭霸的最強號人物，做在自己，別人看在心裡。盧秀燕的領導力發揮了哪一力，相信大部分人也會認為是策略力見著。DPP黃偉哲過去關鍵成功因素的知名能見度高，加上自己哈佛、耶魯雙碩士的學歷，領導力應該看得出來發揮了學習力。以五領導力觀點可以看得出來六都候選人誰能民調持續高：有學習力的高學歷者，柯P、林佳龍、黃偉哲、高思博在這方面好像受利；五領導力另一力策略力，可以看得出來韓國瑜、丁守中、盧秀燕明顯地勝利；然而執行力來說，看得出來柯P、侯友宜、鄭文燦、林佳龍在此力分數較高；然而五領導力的總分最高者，就是此次的當選者。最後結局DPP六都變剩兩都，主因究竟是中央執政弱、還是韓流所致，一時還說不清楚。因此，才會有後面的台風之爭。未來總統大選，兩個主因：一是DPP中央執政的五領導力能否轉弱為強、二是韓流/台風或吳朱王五領導力，將牽動誰能代表黨角逐總統大位，不再是那些個背景資料的條件、靜態的資訊而已，大家拭目以待。
五力型組織是經典，諸如「思考、記憶是學習的兩大法寶」，「學、做是通往高績效的兩個巨輪」，「二學力」「二做力」「五大一體」等等，套句在台灣流行的話，這些不是經典，甚麼才是經典？！
認識了五力型組織，反觀在許多職務上，無一不在學習與工作，無一不在計畫、執行與檢討；術業有專攻，職務上，也無一不在請內訓講師或Mentor教導，真的是佩服優理公司賀柏瑜Benson Ho企管大師Master的發現。他告訴我們績效要好一定要學與做，學習要好一定要學習與教導並進，做得要好一定要策略與執行，未來績效要好一定要檢討學與做。
做得多、學得少，抑或做得少、學得多，危機也依然在身邊。須知：學、做是通往高績效的兩個巨輪，一個也不能少。我們不可一味地墨守成規、延用舊制、抄襲過往，而必須以時時創新、刻刻改進的心態學習，創造最恰當的知識、技巧才行。為了創新、改進，唯有不斷地學習，才能跟得上社會轉化的脈動，然只著重於「Learning所學」，忽略了「Doing所做」這一塊。多數人還會認為「Doing所做」比較重要，而忽略了「Learning所學」。
彼得．聖吉(Perter Senge)當年提出《第五項修煉》（即學習型組織），紅極一時，並帶動了系統動力學的主流概念；諾爾．提區(Noel M. Tichy)終究提出了《教導型組織》，他看到了組織的動力，不能只靠學習力，隱藏的教導力似乎與學習力同等重要，且兩者是相存相依；包熙迪 / 夏藍(Larry Bossidy / Ram Charan)這兩位學者終於看到了隱藏在組織卻攸關組織成敗的最重要動力-《執行力》，把我們焦點拉回到-似乎最重要的領導引擎，隨即得到許多企業人士認同，又獨領風騷了好一陣子。這三者，確實也陪著我們這一輩三四五六年級生的學習成長。我們思索著：是不是擁有教導力、學習力與執行力此三力，就可形成最佳組織了呢？答案似乎仍是否定的，Not yet (還不是)！為什麼還不是？回歸到我們分析事理的最高境界--「互不重疊、全無遺漏」，教導力、學習力與執行力此三力，為什麼還無法形成最佳組織呢？組織的最重要領導引擎到底包括哪些才能算是「互不重疊、全無遺漏」呢？事實上，三力已經接近完美了，不然，不會有三大派世界級的大師群極力倡導；但如果再加上策略力及檢討力，則堪稱完美至極。說明如下:此獲得知識、技巧(稱為Learning所學)與應用知識、技巧(可稱為Doing所做)的能力，將成為競爭力的關鍵。我們透過「Learning所學」與「Doing所做」的系統思考，不難發現，「Learning所學」首重教導力、學習力二力；然「Doing所做」則應首重策略力、執行力；但此四力仍得接受時空的變遷挑戰，因此針對上述四力，我們必須加上檢討力一力，每年不斷地對績效成果作檢討，如果不是很好，就回溯此四力，對前四力作檢討，這就達到最佳組織所必備的五個動力引擎，無時無刻發揮組織最大的效能。
本書特色
五力型組織®訓練課程榮獲2017年國際培訓總會IFTDO Award(訓練界的奧斯卡獎)的第一優先考量(入圍)，但優理公司因商業機密，無法提供全文而止步，證明我們的綱要已是世界第一。在領導訓練史，學習型組織、情境領導II、建立高績效團隊、領導優勢，蔚為風尚。相信五力型組織領導課程將成為經典。
作者簡介
作者簡介
賀柏瑜
學歷：
建國中學
台北醫學大學學士
國立台北大學企業管理碩士
經歷：
台商、全球百大日商
英商、美商高階管理20餘年
賀柏瑜
學歷：
建國中學
台北醫學大學學士
國立台北大學企業管理碩士
經歷：
台商、全球百大日商
英商、美商高階管理20餘年
內容目錄
目錄
0 緒論
[0.1] 學習就是為了創新、改進 02
[0.2] 思考、記憶是學習的兩大法寶 03
[0.3] 學、做是通往高績效的兩個巨輪 04
[0.4] 五力型組織®的緣起 05
[0.5] 五大一體 07
[0.6] 五領導力的案例 09
[0.7] 五領導力的提升 012
[0.8] 耐久的五力型組織® 013
一 21世紀之領導
二 五領導力構念
三 二學力
[3.1] 學習力概述 32
[3.2] 基階學習的定義 33
[3.3] 進階學習的定義 33
[3.4] 學習的區分與革命 34
[3.5] Who誰要學習？ 36
[3.6] Why為什麼要學習？ 36
[3.7] What學習什麼？ 36
[3.8] When何時要學習？ 37
[3.9] Where何場合要學習？ 37
[3.10] How如何學習？ 38
3.10.1 對學習技巧的掌握 38
3.10.2 探討學習欠佳原因 38
3.10.3 學習無他，思考、記憶、心智修煉而已 38
3.10.4 學習知識、技巧、智慧 39
3.10.5 基階學習=思考、記憶 39
3.10.6 進階學習=心智修煉 39
3.10.7 學習技巧 312
[3.11] 學習型組織 315
[3.12] 教導力概述 318
[3.13] 基階教導的定義 319
[3.14] 進階教導的定義 320
[3.15] 教導的區分與革命 321
[3.16] Who誰要教導？ 322
[3.17] Why為什麼要教導？ 323
[3.18] What教導什麼？ 324
[3.19] When何時要教導？ 325
[3.20] Where何場合要教導？ 326
[3.21] How如何教導？ 326
3.21.1 對教導技巧的掌握 326
3.21.2 教導的困難 326
3.21.3 探討教導欠佳原因 327
3.21.4 教導無他，協助思考、記憶、傳承心智修煉而已327
3.21.5 教導知識、技巧、智慧 328
3.21.6 教導技巧 328
3.21.7 教導(TSDFP)中的一大山頭 330
3.21.8 避免太快教部屬解決問題 330
3.21.9 完整的綜效教學 330
[3.22] 教學型組織 331
[3.23] 學習、教導力表現 333
四 二做力
[4.1] 策略力概述 42
[4.2] 基階策略的定義 44
[4.3] 進階策略的定義 44
[4.4] 策略的區分與革命 45
[4.5] Who誰要作策略？ 47
[4.6] Why為什麼要作策略？ 47
[4.7] What策略什麼？ 48
[4.8] When何時要作策略？ 48
[4.9] Where何場合要作策略？ 49
[4.10] How如何作策略？ 49
4.10.1 對策略管理的掌握 49
4.10.2 策略無他，系統思考、創意思考、心智修煉運用
而已 49
4.10.3 系統思考、創意思考策略（戰略）/ 方案措施
（戰術） 49
4.10.4 策略管理7部曲 410
[4.11] 策略型組織 418
[4.12] 執行力概述 420
[4.13] 基階執行的定義 423
[4.14] 進階執行的定義 423
[4.15] 執行的區分與革命 423
[4.16] Who誰要執行？ 425
[4.17] Why為什麼要執行？ 426
[4.18] What執行什麼？ 427
[4.19] When何時要執行？ 427
[4.20] Where何場合要執行？ 428
[4.21] How如何執行？ 428
4.21.1 對執行技巧的掌握 428
4.21.2 執行的困難 428
4.21.3 探討執行欠佳原因 428
4.21.4 執行無他，應用思考、記憶、心智修煉的行動
而已 429
4.21.5 執行時所需用的知識、技巧 430
4.21.6 執行流程=策略、方案措施 431
[4.22] 策行型組織 432
[4.23] 策略、執行力表現 435
五 前四力之檢討
[5.1] 檢討力概述 52
[5.2] 基階檢討的定義 55
[5.3] 進階檢討的定義 55
[5.4] 檢討的區分與革命 55
[5.5] Who誰要檢討？ 57
[5.6] Why為什麼要檢討？ 58
[5.7] What檢討什麼？ 58
[5.8] When何時要檢討？ 59
[5.9] Where何場合要檢討？ 59
[5.10] How如何檢討？ 59
5.10.1 檢討無他，應用思考/記憶、心智再修煉的
改進而已 510
5.10.2 檢討能力 511
5.10.3 績效之檢討=5力之檢討 511
[5.11] 學習、教導、策略、執行、檢討五力表現 514
六 建立五力型組織®
[6.1] 五力型組織®概述 62
[6.2] 建立五力型組織® 62
[6.3] 讓組織五力旺盛的八項修煉 64
[6.4] 妙用五大一體的兩位倍數成長 610
0 緒論
[0.1] 學習就是為了創新、改進 02
[0.2] 思考、記憶是學習的兩大法寶 03
[0.3] 學、做是通往高績效的兩個巨輪 04
[0.4] 五力型組織®的緣起 05
[0.5] 五大一體 07
[0.6] 五領導力的案例 09
[0.7] 五領導力的提升 012
[0.8] 耐久的五力型組織® 013
一 21世紀之領導
二 五領導力構念
三 二學力
[3.1] 學習力概述 32
[3.2] 基階學習的定義 33
[3.3] 進階學習的定義 33
[3.4] 學習的區分與革命 34
[3.5] Who誰要學習？ 36
[3.6] Why為什麼要學習？ 36
[3.7] What學習什麼？ 36
[3.8] When何時要學習？ 37
[3.9] Where何場合要學習？ 37
[3.10] How如何學習？ 38
3.10.1 對學習技巧的掌握 38
3.10.2 探討學習欠佳原因 38
3.10.3 學習無他，思考、記憶、心智修煉而已 38
3.10.4 學習知識、技巧、智慧 39
3.10.5 基階學習=思考、記憶 39
3.10.6 進階學習=心智修煉 39
3.10.7 學習技巧 312
[3.11] 學習型組織 315
[3.12] 教導力概述 318
[3.13] 基階教導的定義 319
[3.14] 進階教導的定義 320
[3.15] 教導的區分與革命 321
[3.16] Who誰要教導？ 322
[3.17] Why為什麼要教導？ 323
[3.18] What教導什麼？ 324
[3.19] When何時要教導？ 325
[3.20] Where何場合要教導？ 326
[3.21] How如何教導？ 326
3.21.1 對教導技巧的掌握 326
3.21.2 教導的困難 326
3.21.3 探討教導欠佳原因 327
3.21.4 教導無他，協助思考、記憶、傳承心智修煉而已327
3.21.5 教導知識、技巧、智慧 328
3.21.6 教導技巧 328
3.21.7 教導(TSDFP)中的一大山頭 330
3.21.8 避免太快教部屬解決問題 330
3.21.9 完整的綜效教學 330
[3.22] 教學型組織 331
[3.23] 學習、教導力表現 333
四 二做力
[4.1] 策略力概述 42
[4.2] 基階策略的定義 44
[4.3] 進階策略的定義 44
[4.4] 策略的區分與革命 45
[4.5] Who誰要作策略？ 47
[4.6] Why為什麼要作策略？ 47
[4.7] What策略什麼？ 48
[4.8] When何時要作策略？ 48
[4.9] Where何場合要作策略？ 49
[4.10] How如何作策略？ 49
4.10.1 對策略管理的掌握 49
4.10.2 策略無他，系統思考、創意思考、心智修煉運用
而已 49
4.10.3 系統思考、創意思考策略（戰略）/ 方案措施
（戰術） 49
4.10.4 策略管理7部曲 410
[4.11] 策略型組織 418
[4.12] 執行力概述 420
[4.13] 基階執行的定義 423
[4.14] 進階執行的定義 423
[4.15] 執行的區分與革命 423
[4.16] Who誰要執行？ 425
[4.17] Why為什麼要執行？ 426
[4.18] What執行什麼？ 427
[4.19] When何時要執行？ 427
[4.20] Where何場合要執行？ 428
[4.21] How如何執行？ 428
4.21.1 對執行技巧的掌握 428
4.21.2 執行的困難 428
4.21.3 探討執行欠佳原因 428
4.21.4 執行無他，應用思考、記憶、心智修煉的行動
而已 429
4.21.5 執行時所需用的知識、技巧 430
4.21.6 執行流程=策略、方案措施 431
[4.22] 策行型組織 432
[4.23] 策略、執行力表現 435
五 前四力之檢討
[5.1] 檢討力概述 52
[5.2] 基階檢討的定義 55
[5.3] 進階檢討的定義 55
[5.4] 檢討的區分與革命 55
[5.5] Who誰要檢討？ 57
[5.6] Why為什麼要檢討？ 58
[5.7] What檢討什麼？ 58
[5.8] When何時要檢討？ 59
[5.9] Where何場合要檢討？ 59
[5.10] How如何檢討？ 59
5.10.1 檢討無他，應用思考/記憶、心智再修煉的
改進而已 510
5.10.2 檢討能力 511
5.10.3 績效之檢討=5力之檢討 511
[5.11] 學習、教導、策略、執行、檢討五力表現 514
六 建立五力型組織®
[6.1] 五力型組織®概述 62
[6.2] 建立五力型組織® 62
[6.3] 讓組織五力旺盛的八項修煉 64
[6.4] 妙用五大一體的兩位倍數成長 610
ISBN: 9789869454810